Разработка программы имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………………..…………3

Глава 1. Макроэкономический обзор международных M&A в сегменте В2В FM сервисов и услуг…………….…………………………………………………………………………………6

1.1 Основные задачи и проблемы интеграции компаний в M&A……………………..6

1.2 Показатели эффективности международных M&A в сегменте сервисов и услуг………………………………………………………………………………………8

1.3 Карта рисков при международных M&A …………………………………………12

1.4 Мультипликация международных рисков и их преодоление при M&A…………18

Глава 2. Причины и цели создания программы имплементации стратегии в аффилированной компании ………………………………………………..…………………..20

2.1 Причины создания программы имплементации стратегии …….……………….20

2.2 Ключевые факторы успеха в создании и реализации программы имплементации стратегии высшего порядка в аффилированной компании …………..………………21

2.3 Определение параметров имплементируемой стратегии ……………………..…24

2.4 Определение кадровых ресурсов и их готовности для реализации проекта…….30

2.5 Этапы внедрения стратегии высшего порядка в аффилированной компании…………………………………………………………………………………38

2.6 Косвенные ключевые факторы успеха имплементации стратегии ……………..46

Глава 3. Анализ эффективности внедрения стратегии…………..……………………………48

3.1 Оценка эффективности внедренной стратегии управляющей компании в аффилированной компании ……………………………………………………………48

3.2 Корректирующие действия в случае отклонения имплементации стратегии высшего порядка от заданных параметров …………………………………………..53

3.3 Пример плана проекта внедрения стратегии управляющей компании в аффилированной компании ……………………………….………………….……….55

Заключение ……………………….……………….…………………………………..….…….63

Список использованной литературы …………………………………..……………………….66


 

Введение

 

Известно, что сделки по слиянию и поглощению относятся к самым продолжительным по процессу и сложным по совокупности организационных вопросов. Кроме того, сделки по слияниям и поглощениям справедливо относят к «высшей лиге» бизнеса из-за, порой, огромных сумм сделок. Кроме готовности компаний, кроме глубоко проработанных стратегий, важным является готовность менеджмента и юридическая возможность проведения сделки. Весь набор сложностей, соответственно, означает и высокую вероятность ошибок. Самые громкие провалы в истории готовились лучшими специалистами, менеджментом крупнейших организаций, при поддержке самых известных консалтинговых, бухгалтерских компаний, и, тем не менее, потерпели фиаско.

Данное исследование направлено на упреждение фиаско при сделках типа M&A, актуальность исследования продиктована необходимостью практической реализации глобальной стратегии группы Impel S.A. (индекс на Варшавской бирже — IPL) в том числе с применением инструмента слияний и поглощений. Для более качественной проработки объектом исследования определен рынок В2В (услуги бизнеса для бизнеса) в сегменте обслуживания недвижимости. Субъектом данного исследования определены отношения, которые возникают между компаниями – приобретателем и компанией, что продала долю или 100% корпоративных прав в процессе согласования их стратегий.

В международной литературе, в учебниках, статьях и в этом исследовании далее по тексту сделки по слияниям и поглощениям имеют сокращение «M&A». Сделки по слияниям и поглощениям, хоть и являются одними из самых сложных и рискованных, их риск оправдан некоторыми мотивами и выгодами. К таким мотивам и выгодам можно отнести:

— покупку действующей в интересующей отрасли фирмы – как типичный путь диверсификации рисков и простой способ выйти на новый географический рынок;

— покупка позволяет фирме немедленно получить полный набор ресурсов, требующихся для достижения конкурентных преимуществ в новой для фирмы отрасли;

— получение опыта, ноу-хау, патентов, для дальнейшего использования во всех предприятиях компании-приобретателя;

— получение доступ к коллективу с более низким фондом оплаты труда для аутстаффинга внутреннего или внешнего;

— создание операционной базы для старта core бизнеса компании-покупателя;

— перепродажа приобретаемого актива или его части спустя время;

— скрытая форма блокирования, имеющего конкурентные перспективы;

— другие мотивы.

Менее очевидные выгоды:

— синергия объединения предприятий;

— налоговые льготы, оптимизации и тп.;

— выгоды от курсовой волатильности на фондовых биржах [3, c.538].

— гудвилл (в расчете многих коэффициентов участвуют только материальные активы, таким образом, полностью игнорируется гудвилл). Несмотря на это, он имеет влияние на публичную отчетность компании, и поэтому понимание его природы и подход к этому аспекту является очень важным [26, c.342].

К недостаткам слияний и поглощений относят:

-относительно высокую стоимость поглощения;

— высокая стоимость транзакций;

— репутационные риски в случае провала;

— дополнительные операционные нагрузки компаниями – сателлитами;

— мультипликация страновых рисков;

К неочевидным недостаткам относят репутационный риск. И хотя его сложно измерить в денежном эквиваленте, классическая наука о менеджменте уже давно оперирует понятием «репутационный капитал» наравне с организационным, человеческим, символическим и социальным капиталами, где репутационный капитал – часть капитала символического [23, c.119].

Современный бизнес ориентирован на капитализацию активов, в том числе нематериальных. Реализованный на практике и выраженный в деньгах репутационный потенциал приобретает форму репутационного капитала [6, c.251].

Цель работы — разработка программы имплементации стратегии управляющей компании (холдинговой, материнской, компании-покупателя) в аффилированной компании (субординированной, подчиненной, приобретенной, дочерней)  Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов и услуг.

Задачи работы:

— изучить макроэкономический обзор международных M&A в сегменте В2В FM сервисов и услуг;

— оценить эффективность создания и практической реализации программы имплементации стратегии в аффилированной компании;

— провести анализ эффективности внедрения стратегии и корректирующих действий;

— разработать практическую архитектуру имплементации и проверки эффективности имплементации стратегии группы Импел для будущих проектов по слияниям и поглощениям на новых рынках.

Структура работы обусловлена поставленными практическими задачами и включает введение, основную часть, заключение, список литературы.

 


 

Глава 1. Макроэкономический обзор международных M&A в сегменте В2В FM сервисов и услуг

 

1.1. Основные задачи и проблемы интеграции компаний в M&A

 

Актуальность данной работы продиктована активным взаимным проникновением капиталов, систем бизнеса, стандартов и требований потребителей в разных странах. В работе будут рассмотрены рынки недвижимости с точки зрения экономного, ответственного и безопасного их эксплуатирования. Мировые лидеры по эксплуатации недвижимости, такие компании, как:

ISS (65 стран, 440 тыс. человек);

Impel S.A. (5 стран, 45 тыс. человек);

Dussman (39 стран, 115 тыс. человек);

Koshmann (35 стран, 112 тыс. человек) влияют на региональные рынки, осваивая их, как через приобретение локальных игроков (далее M&A), так и выходя на новые рынки самостоятельно.

По данным Ассоциации Фасилити Компаний IFMA за 2016 год объем рынка FM составил 1,2 триллиона долларов США с прогнозируемым темпом роста 4-8% в год. Очевидно, что глобальные игроки будут переносить свои ноу-хау на новые рынки, интегрироваться с локальными игроками, решать ряд новых задач, которые раньше не встречались на других рынках, привлекать локальных и транснациональных консультантов для решения новых задач.

Данное исследование позволит упредить риски, снизить стоимость транзакций, выйти в плановые сроки на плановую окупаемость и, соответственно, соблюсти заявленные параметры ROI / ROR, PB и тп.

Основные задачи и проблемы интеграции компаний при сделках M&A в сегменте FM (здесь и далее в исследовании – сокращение от «facility management») раскрываются при более детальном определении параметров этого вида деятельности.

Википедия определяет термин facility management, как «междисциплинарное направление деятельности, которое посвящено координации людей и организаций, офисного пространства и инфраструктуры. Часто связано с администрированием офисных центров, спортивных комплексов, арен, школ, университетов, торговых центров, медицинских учреждений, отелей, промышленных объектов и прочих объектов недвижимости. Интересно, что в разных сегментах Заказчики (собственники) называют службой FM разный набор услуг и сервисов. Для офисной, торговой, складской недвижимости FM сервисы являются блоком девелопмента или даже assets management, в то же время в промышленности (фабрики, заводы, переработка и тп.) фасилити менеджмент – это самодостаточная исполнительная штатная или аутсорсинговая структура. В коммунальном сегменте жилищно-эксплуатационные компании, управляющие компании – это классические операторы FM аутсорсинга. Предложенное в этой работе определение можно назвать наиболее емким и точным обозначением «facility management». Facility management – это обособленный вид коммерческой, хозяйственной деятельности, который объединяет в себя ряд процессов, направленных на эффективное и безопасное обслуживание и эксплуатацию объектов недвижимости любого назначения.

FM – это сокращение от такого словосочетания, как «facility management».

Любой объект недвижимости имеет ценность, стоимость, требует ухода, расходов на содержание и эксплуатацию. Суть этого вида деятельности – это сохранение объекта недвижимости в безопасном состоянии.

Для того, чтобы четко отделить Facility management от Property Management (PM) и Asset Management (AM) рассмотрим объект и субъект FM.

Субъектами FM есть:

— Заказчики / Клиенты – частные, государственные, муниципальные или другого типа собственники объектов недвижимости, или от их имени Девелоперские компании, Эксплуатирующие компании / Управляющие компании, которые сами или при помощи аутсорсинговой компании обслуживают объекты недвижимости.

— Исполнители / Аутсорсеры / Подрядчики – одна или несколько компаний, которые закрывают весь спектр работ по содержанию, уходу и эксплуатации объектов недвижимости любого назначения. Аутсорсеры могут действовать самостоятельно, в субподряде друг у друга, объединяться в консорциум для исполнения контракта.

— Органы контроля, надзора, безопасности – весь спектр организаций, которые задают требования, стандарты, правила, рамки и сроки, как для Собственников объектов недвижимости, так и для Аутсорсеров.

Объекты недвижимости по назначению:

— торговые центры;

— бизнес-центры;

— развлекательные центры;

— объекты инфраструктуры (порты, вокзалы);

— логистические центры;

— промышленные объекты;

— муниципальные, публичные, административные объекты;

— территории ограниченного доступа (заповедники, транзитные, таможенные зоны, зоны безопасности);

— смешанного типа объекты;

Объекты недвижимости по форме собственности:

— частные;

— государственные;

— муниципальные, кооперативные, профсоюзные;

— собственные, арендные, в процессе приватизации;

— в ипотеке, в залоге, в состоянии оспаривания собственности;

— другие.

Объекты недвижимости могут различаться:

— по степени износа;

— по классу безопасности;

— по стадии эксплуатации (строящиеся, эксплуатируемые, законсервированные, разрушенные, сносимые);

— другие.

По видам проводимых на объектах работ

— уборка;

— охрана, видеонаблюдение, контроль доступа и присутствия;

— диспетчеризация;

— поддержание инженерных сетей и коммуникаций;

— ремонты, перепланировки, усовершенствования;

— обслуживание рекламных конструкций, телекоммуникационных и других конструкций;

— обслуживание котелен, центров генерации, систем кондиционирования и вентилирования;

Для чистоты данного исследования принципиальное значение имеет, что компания является самостоятельной хозяйственной единицей, не является структурным подразделением другого хозяйствующего лица; компания реализует стратегию международного развития через инструмент M&A; компания имеет стратегию и ожидает, что купленный ею хозяйствующий субъект в другой стране будет подчинен стратегии высшего порядка.

 

 

 

1.2. Показатели эффективности международных M&A в сегменте сервисов и услуг

 

Как было отмечено выше, слияния и поглощения являются настоящим тестом на зрелость и соответствие компании ее же стратегии. Особенно это актуально для периода глобального кризиса и для стран с наименее устойчивой экономикой. Поэтому даже самые простые операции по слияниям и поглощениям имеют высокую вероятность уязвимости ввиду глобального влияния экономик.

В ожидании существенно роста оборота, прибыльности и других плановых показателей в результате слияний и поглощений, компания может столкнуться с новым уровнем конкуренции или с кроссформами конкуренции. На практическом примере исследуемой компании Импел С.А. можно сказать, что перенос в страну ноу-хау с добавлением инвестиций в технологию, оборудование и технику, компания, как оператор FM сервисов, проявила себя, как более эффективный инвестор, чем вызвала конкуренцию с инвестиционными компаниями, и как более эффективный управленец автопарком, чем вызвала конкуренцию со стороны локальных операторов флит менеджмента.

Таким образом, стратегия любой иностранной компании при экспансии на зарубежный рынок включает:

Рис.1. Элементы стратегии

 

Наиболее емко можно представить основные цели при операциях M&A в графическом виде:

 

Рис.2. Цели стратегии

 

Рис.3. Распределение целей сделок слияния и поглощения

 

Эффект можно разбить на несколько составляющих:

  1. Экономия масштаба.
  2. Укрепление рыночных позиций.
  3. Объединение ресурсов.
  4. Снижение транзакционных издержек.
  5. Повышение эффективности НИОКР.

Как показывает практика, даже в случае неудачи при слиянии и поглощении, объединенная компания все-таки продолжает свою деятельность, так как обратный процесс дезинтеграции теперь уже общей системы может быть еще более неэффективным, требующим значительных дополнительных издержек.

В исследовании Григорьевой и Гринченко рассматривались внутренние сделки слияний и поглощений, инициированные компаниями из финансового сектора экономики с различных развивающихся рынков капитала в период с 2000 по 2012 год. (Григорьева С.А., Гринченко А.Ю., 2013). Использовав методологию событийного анализа, авторы провели расчеты для 231 сделки и пришли к выводу, что локальные сделки слияний и поглощений эффективны для развивающихся рынков капитала, так как значения накопленной избыточной доходности варьируется от 0,07% до 1,11%. Кроме того, авторы выявили детерминанту «способ оплаты сделки», которая положительно влияет на эффективность сделок M&A, и является статистически значимой [5].

Эмма Блэк и соавторы на примере китайских компаний провели исследование эффективности внутренних сделок слияний и поглощений. (Emma L.Black, et all, 2015). Авторы рассматривали эффективность сделок, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. Они проанализировали 415 сделок в период с 2000 по 2009 год и пришли к выводу, что в краткосрочном периоде внутренние сделки эффективнее, чем долгосрочном. Данный вывод был сделан на основании того, что краткосрочном периоде сделки слияний и поглощений эффективные, а в долгосрочном периоде значения накопленной избыточной доходности являются отрицательными. Кроме того, авторы выявили детерминанты, оказывающие положительный эффект на эффективность внутренних сделок слияний и поглощений, к которым можно отнести способ оплаты сделки и размер компании-покупателя, рассчитанный как натуральный логарифм всех активов.

В том же исследовании российскими исследователями выводы, которые анализировали эффективность локальных сделок слияний и поглощений компаний-покупателей с развивающихся рынков капитала в разных временных промежутках сектора (Grigorieva, Morkovin, 2014) были получены интересные выводы. Исследователями проводился анализ эффективности сделок в долгосрочном и краткосрочном периоде. Использовав методологию событийного анализа и выборку из 247 сделок, авторы пришли к выводу, что внутренние сделки в краткосрочном периоде эффективные, так как все значения накопленной избыточной доходности положительны во всех рассматриваемых окнах, а в долгосрочном неэффективны, так как нет ни одного положительного значения CAR. Из этих результатов следует, что локальные сделки слияний и поглощений эффективнее в краткосрочном периоде.

Не все исследования демонстрируют эффективность внутренних сделок слияний и поглощений в краткосрочном периоде (Reena Kohli et all, 2012). При анализе 66 внутренних сделок слияний и поглощений в Индии, использовав метод накопленной избыточной доходности, авторы пришли к неоднозначным выводам в краткосрочном периоде. Значения CAR варьировались в диапазоне от -0,63% до 1,35%. Авторы выявили детерминант, который негативно влияет на эффективность внутренних сделок слияний и поглощений, в виде размера компании-покупателя.

В данном исследовании также описан факт, что из 176 международных сделок M&A 152 сделки осуществлялись на развитых рынках капитала. Данная статистика демонстрирует стремление развивающихся стран группы БРИКС выйти на развитые рынки. Подавляющее большинство сделок (500) были оплачены наличными средствами. Максимальное количество внутренних сделок слияний и поглощений было осуществлено в 2010 году, международных – в 2008.

Для каждой сделки в выборке был собран ряд показателей, в дальнейшем используемых в качестве независимых переменных в модели:

Date – дата объявления о сделке слияния или поглощения.

Value – объявленная стоимость сделки, измеряемая в миллионах долларов США.

Ac_Industry, Tar_Industry – отрасли, в которых функционируют компании-покупатели и компании-цели.

Same_Industry – переменная, принимающая значения «1», если индустрия поглотителя и цели совпадает.

Payment – способ оплаты сделки. Дамми переменная, принимающая значение «1», если сделка была оплачена денежными средствами, «0», если способ оплаты включал не денежные средства.

Ln_TA – переменная, демонстрирующая размер компании-покупателя. Рассчитывается, как натуральный логарифм всех активов компании.

Developed – переменная, отвечающая за тип рынка капитала, в котором находится компания-цель. Дамми переменная принимает значение «1», если экономика развитая, «0» — развивающаяся (относится только к международным сделкам M&A).

ROA – доходность активов. Измеряется, как отношение чистой прибыли к балансовой стоимость активов компании-покупателя.

 

1.3. Карта рисков при международных M&А

 

Как было описано выше, в большинстве случаев Покупатель при сделках M&A в сегменте сервисов и услуг, как и в других сегментах, преследуют несколько основных целей:

  1. Выход на новые рынки географические — экстенсивный рост;
  2. Выход на рынок новых услуг с целью получения синергии;
  3. Приобретение поставщиков с целью снижения себестоимости;
  4. Приобретение комплементарной компании с целью улучшения репутации;
  5. Покупка ради получения доступа к ноу-хау;
  6. Покупка «позитивной истории»;
  7. Личные амбиции собственников или менеджмента;
  8. Покупка с целью проверки идеи, которые невозможно проверить на своей территории (например, эксперименты с клонированием, генные эксперименты).
  9. Перенос активов в более благоприятные условия.
  10. Покупка с целью блокирования дальнейшей конкуренции.
  11. Покупка с целью перепродажи;
  12. Покупка с целью углубиться в цепочку производства, сбыта и логистики,
  13. Другие причины.

Очевидно, что каждая причина имеет свои риски и свои обязательные активности по их нивелированию. Активности работы над рисками, как на их упреждение, так и на работу с последствиями в случае реализации разбивается на ряд задач. Известно, что задачи, поставленные по SMART, имеют большую вероятность выполнения и несут меньше рисков. Особенно это важно, так как риски при подобных сделках могут многократно возрастать, создавая резонирующий эффект или цепной эффект.

В большинстве случаев задачи и проблемы с их реализацией при сделках M&A в сегменте сервисов и услуг можно разделить на несколько блоков:

  1. Блок задач культурной и ментальной интеграции;
  2. Блок задач нивелирования рисков;
  3. Блок задач поиска и реализации производных и вторичных возможностей на новых рынках;
  4. Блок финансовых, инвестиционных задач;
  5. Блок задач выбора локаций, бизнес инфраструктуры и безопасности и экологии;
  6. Блок задач коммуникаций.

Конечно, каждый из этих блоков можно в свою очередь разделить, по признаку исполнения, на задачи для:

  1. Операционной вертикали;
  2. Кадровой вертикали;
  3. Финансовой вертикали;
  4. Административной вертикали;
  5. Маркетинга;
  6. PR;
  7. GR;
  8. Кадровой службы, HR&D;
  9. Службы продвижения, развития, поиска и тп.

Для количественной оценки странового риска широко применяются балльный метод, а также оценки на основе опросов управляющих филиалов и дочерних компаний. Оценку страновых рисков проводит ряд финансовых институтов, в частности, Bank of America, а также международные рейтинговые агентства Moody’s и Standart and Poor’s.

Специфичность среды деятельности ТНК, их вовлеченность в операции на различных рынках с использованием разных валют предопределяют особые требования к риск-менеджменту.

Риск-менеджмент ТНК представляет собой деятельность, направленную на избежание, минимизацию или компенсацию рисков, проявляющихся в процессе проведения операций в сфере мировых финансов. Алгоритм управления рисками ТНК включает:

– выявление рисков;

– оценку рисков;

– выбор стратегии управления рисками;

– определение в рамках выбранной стратегии методов и инструментов управления рисками;

– ликвидация последствий реализовавшихся рисков [11].

 

Таблица 1. Матрица вероятностей воздействия риска

  Увеличение затрат / сроков
Вероятность Увеличение затрат → >25% 10%-25% 3%-10% 1%-3% <1%
Увеличение сроков → Более 52 недель 16-52 недели 4-16 недель 1-4 недели Менее 1 недели
Шкала 5 4 3 2 1
70%-90% 5 Очень высокая Высокая Высокая Средняя Низкая

 

Окончание таблицы 1. Матрица вероятностей воздействия риска

  40%-70% 4 Высокая Высокая Средняя Средняя Низкая
  20%-40% 3 Высокая Средняя Средняя Низкая Низкая
5%-20% 2 Средняя Средняя Низкая Низкая Низкая
<5% 1 Низкая Низкая Низкая Низкая Очень низкая

 

Один из способов оценки вероятности наступления рисков и их просчетов предложен в пакете программного обеспечения «Risk Master» от Гарвардского университета. Техника заключается в многократном «прогоне» через программу вероятностей всех рисков:

P=100:N, где Р – вероятность единичного прогона, %; N-размер выборки [17, c.266].

Работая с картами рисков группа имплементации стратегии высшего порядка должна выработать и формализовать одну из стратегий: стратегия непринятия риска (отказ от риска), стратегия минимизация риска (работа с упреждением и результатами риска), стратегия принятия риска (как правило, когда отрицательный эффект реализации риска меньше допустимого отклонения от ожидаемого положительного суммарного эффекта).

В самом наглядном и упрощенном виде карта риска это суммирующий эффект всех стратегий с учетом всех рисков в трех сценариях: расходы на избежание, расходы на минимизацию, расходы на принятие.

 

Таблица 2. Пример карты рисков, точек рисков и степени влияния

А. Блок имплементации стратегии Б.  Где имплементируются блоки стратегий В. Риски, которые могут иметь мультикативный отрицательный эффект Г. Удельный вес вероятности / значимости каждого риска
1. Блок задач культурной и ментальной интеграции; 1. Операционной вертикали; 1. Страновой риск 5%
2. Блок задач нивелирования рисков; 2. Кадровой вертикали; 2. Отраслевой риск 10%

 

 

Окончание таблицы 2. Пример карты рисков, точек рисков и степени влияния

3. Блок задач поиска и реализации производных и вторичных возможностей на новых рынках; 3. Финансовой вертикали; 3. Региональный риск 20%
4. Блок финансовых, инвестиционных задач; 4. Административной вертикали; 4. Корпоративный риск 50%
5. Блок задач выбора локаций, бизнес инфраструктуры и безопасности и экологии; 5. Маркетинга; 5. … риск 100%
6. Блок задач коммуникаций. 6. PR;    
7. Блок задач культурной и ментальной интеграции; 7. GR;    
8. Блок задач нивелирования рисков; 8. Кадровой службы, HR&D;    
9. … блок 9. …служба    

 

Можно описать каждый риск как результат произведения С множителей А1*Б1*В1, где: С1= А1*И1*В1.

Например, первый риск С1 будет означать, что мы взяли блок задач культурной и ментальной интеграции из колонки А, умножили на блок реализации этих задач в операционной вертикали Б1, умножили на коэффициент важности (опасности, сложности и тп.) из колонки В, например, на В1 «страновой риск», умножили на важность (удельный вес риска в обей массе рисков), например на 5% и получим некоторую сумму в деньгах (если колонки А, Б имеют выражение в деньгах), умноженную на вероятность и удельный вес; или описание в текстовом формате. Например, блок вопросов ментальной интеграции в операционной вертикали имеет важнейшее страновое значение, но в то же время минимальный вес риска ошибки. Принимаем, как стратегию – «минимизирования» этого риска.

В то же время может быть описание риска, как незначительное в денежном выражении, но максимально реализуемое. Принимаем стратегию «принятия» этого риска

С точки зрения чтения карты рисков можно определить вероятность наступления того или иного риска, в том или ином блоке вопросов, которые имплементируются в том или ином департаменте и, определив вес риска в денежном выражении и вероятность наступления, разделить риски на блоки применяемой стратегии:

Принимаем риск, как есть (несем потери, закладываем их в издержки). Например, языковая проблема требует расходов на изучение языка, переводчика и тп.;

Понимаем, что в той или иной степени риск реализуется, работаем над упреждением и минимизацией. Например, проблема различных учетных политик амортизационных отчислений в разных странах. Принимаем решение о выработке единой политики, проходим обучение, несем расходы на изменение программного обеспечения, несем другие расходы, которых избежать нельзя;

Не принимаем риск. Не готовы принять. Остерегаемся цепной реакции, остерегаемся резонирующего эффекта. Например, отказываемся от сделки M&A с целью завершения цепочки вертикального интегрирования, ввиду того, что это означает вход в конкуренцию с сильным игроком из незнакомого сегмента.

Графически такую работу с картами рисков можно представить так:

Рис.4. Основные стратегии, методы и инструменты управления финансовыми рисками ТНК

Данные способы верификация и работы с рисками не исключительные. В классическом менеджменте применяют следующие методики:

— правило максимин (Критерий Ваальда);

— правило максимакс;

— правило минимакс (Критерий Севиджа);

— правило Гурвица;

— правило Бейеса;

— правило Бернулли;

— критерий Гурвица;

— метод корректив;

— анализ чувствительности и тп. [8, c.181].

 

1.4. Мультипликация международных рисков и их преодоление при M&А

 

При сделках слияний и поглощений помимо страновых, отраслевых, секторальных, региональных рисков, помимо финансовых, юридических и прочих рисков, которые описаны выше в разделе карты рисков, имеет смысл различать риски покупателя (Приобретателя, поглотителя,…) и риски приобретаемого (субордината, дочки, и тп.), особенно с точки зрения их синергичности.

Однотипные компании обладают большей частью однотипных рисков, особенно на однотипных рынках.

С одной стороны это хорошо, так как однотипные риски требуют одинакового типового инструмента работы с такими рисками.  Как раскрыто в этом исследовании выше, инструменты могут успешно применяться в каждой из трех базовых стратегий (принятие риска, не принятие риска, минимизация последствий), как у покупателя, так и у субордината.

С другой стороны, если же будет реализован один из рисков у покупателя или продавца, то с высокой долей вероятности на однотипном рынке он повторится и у второй стороны: покупателя или продавца. Таким образом, есть высокая вероятность цепной реакции, или резонанса риска. Часто такое явление называют мультипликатором риска. Очевидно, что такое событие может иметь катастрофическое значение для сделки M&A. Если созданная компания есть результатом выкупа акций другой компании и окажется, что акции были выпущены с нарушением законов или процедур, то, соответсвенно, новая компания тоже может оказаться в нелигитимном поле. Этот пример цепной, когда цепной мультипликатор повлечет за собой продолжение реализации рисков других типов: отказ инвесторов от финансирования, переоценка собственности, потеря коммерческих перспектив и тп. В юридическом блоке рисков рекомендовано проверить и упредить ряд вопросов:

а) на законных ли основаниях продавец и покупатель владеют акциями и корпоративными правами;

б) имеют ли полномочия лица, что представляют стороны сделки;

в) лигитимность прав на фонды, патенты, торговые марки, имущество, программое обеспечение и тп., которые будут использоваться в новосозданной компании, или в покупаемой компании;

г) есть ли разрешение антимонопольных органов, органов надзора, профсоюзов, отраслевых регуляторов;

д) не нарушены ли лицензионные соглашения, не превышены ли лимиты, например, добычи;

е) нет ли судебных ограничений, запретов, споров и тп., как у покупателя, так и у продавца;

ж) риски  связанные с несвоевременными уведомлениями миноритарных акционеров, контролирующих органов, регистрационных органов о будущих изменениях в результате M&A. И аналогично после проведения сделки.

Конечно, это не полный список вопросов для обязательной проверки. В зависимости от вида экономической деятельности, географии, законодательств стран может быть огромное количество пунктов для проверки.

Особое внимание стороны должны уделять оформлению гарантий о полноте и достоверности передаваемых сведений. Данные сведения должны передаваться и быть гарантированы в полноте, актуальности и достоверности в рамках предварительных Договоров, Меморандумов, пилотных M&A и тп.

Особое внимание на предварительном этапе стоит уделить особенностям прав собственности иностранных инвесторов, иностранных компаний в новой страновой зоне. Часто страны защищают свои земли, рынки, активы, ресурсы, информационное пространство, культурное пространство, ограничивая присутствие иностранных инвесторов.

Эти риски также могут дать мультикативный толчок и отменить сделку слияния и поглощения или, что еще хуже, завести ее в поле нелигитимности и отмены.

С точки зрения адаптации стратегии высшего порядка, блок задач по работе с картами рисков важен не только на этапе разработки сделки, не только в процессе интеракции, но и после окончания сделки в процессе имплементации стратегии компании-покупателя.

Глава 2. Причины и цели создания программы имплементации стратегии в аффилированной компании

 

2.1. Причины создания программы имплементации стратегии

 

Известно, что сделки по слиянию и поглощению привлекают много внимания прессы из-за размеров операций. Но экономисты исследуют соответствие прогнозов и ожиданий с параметрами реализаций. На основе накопленного опыта риск-менеджеры разрабатывают и обновляют алгоритмы процессов ради повышения успешности подобных операций. Одна из задач данного исследования  — повысить успешность сделок  M&A на рынке услуг В2В в сфере обслуживания недвижимости. Практическая проверка наработок данного исследования основывается на собственном опыте транснациональных M&A и доступной информации о сделках в мире.

Так, по данным Dealogic, в период 2000-2015 годы  в мире было совершено более  300 000 слияний и поглощений различного типа. Суммарная емкость транзакций в денежном эквиваленте без учета приведенной стоимости составила более $25 трлн. долларов США.

Эта сумма сопоставима с суммарным ВВП всей планеты. Природа поиска капитала к увеличению заложена в самой сути бизнеса. Равно, как и желание капитала сохраниться, найти безопасное место.

Тем не менее, такая подвижность капиталов, как любое движение, сопровождается высокими энергиями, инерцией и, как следствие, сбоями и катастрофами. Известный и самый цитируемый пример – слияние America Online и Time Warner на пике технобума в январе 2000 года.  Размер убытков данной сделки исчисляется  100 млрд. долларов США (в цифрах 2002 года).

Еще одним примером, который исследуют экономисты – это убыток AIG, где корпорация  потеряла  $99,3 млрд. В банковском сегменте крупнейшее в истории провальное поглощение: покупка британским Royal Bank of Scotland (RBS), бельгийским Fortis и испанским Banco Santander голландского банка ABN Amro за $95,7 млрд. Результат бизнес катастрофы нивелировали налогоплательщики и государственные структуры Бельгии и Нидерландов, которым  пришлось спасать Fortis (разделив его на части).  Правительство Великобритании в свою очередь взяло на себя помощь RBS, оказав ему финансовую поддержку в обмен на 70% акций [13].

Эти примеры далеко не единственные. The Wall Street Journal (WSJ) проанализировала крупные сделки этого десятилетия на предмет достижения компаниями объявленных при слиянии стратегических целей и повышения благосостояния акционеров.

В опубликованном анализе 25 крупнейших сделок лишь у девяти компаний котировки акций сейчас выше, чем в день объявления о слиянии. Конечно, на капитализацию влияют разные факторы, в том числе не зависящие от самих компаний (пример – тотальный обвал в конце 2008 г.), отмечает WSJ; к тому же, не объединившись, компании могли оказаться в худшем положении, чем сегодня.

Из 100 крупнейших сделок десятилетия 15 приходится на фонды прямых инвестиций. Из 100 купленных ими компаний девять находятся сейчас в тяжелом финансовом положении [7].

Размеры ущерба в денежном эквиваленте сравнимы с последствиями войн. Огромные финансовые сдвиги, перекосы и, как результат, цепная реакция банкротств, разорений и закрытий хозяйствующих структур ведут к потере рабочих мест, потере доверия, потере потоков и инфраструктуры.

Вот почему работа над стратегией имплементации требует отдельного анализа, изучения не только причин, но и способа менеджмента для снижения последствий.

 

2.2. Ключевые факторы успеха в создании и реализации программы имплементации стратегии высшего порядка в аффилированной компании

 

Как выше было описано в картах рисков, сумма рисков, их резонирующий эффект может быть катастрофическим для реализации новой стратегии.

Кроме того, есть блоки вопросов, которые часто не согласовываются между собой, особенно, если у Покупающей стороны нет опыта, нет опытных консультантов, нет опытного менеджмента или хотя бы офиса или штаба по работе с приобретаемым субъектом.

Даже внесение всех этапов всех подразделений в планировщик типа Project Manager, оцифровка этих этапов и создание буферных периодов может значительно сократить риски сбоев или обрушения новой стратегии.

В любом случае, согласно многократно подтвержденной на практике теории «Критической цепи» Элия Голдратта «…новые проекты должны направляться в разработку со скоростью, не превышающей среднюю скорость завершения для критических ресурсов…» [10, c.284].

Для успешной имплементации очень точно нужно понимать и оценивать не только критические ресурсы, ключевые фактора успеха, но и ограничения. Классическая теория ограничений говорит, что эффективное управление ограничениями является ключом к успеху [4, c.25].

В разных источниках по-разному определяют перечень факторов успеха или критериев успешной имплементации стратегии высшего порядка Холдинговой компании или компании-Покупателя. В любом случае есть некоторая сумма ресурсов, без которых даже самый лучший проект, одобренный всеми консультантами, не будет реализован. В литературе эта сумма ресурсов зовется «критическими ресурсами». Суммируя, но, не ограничиваясь уже описанными факторами, можно выделить следующий список:

— правильно отобранный Лидер;

— правильно отобранная команда;

— правильно подобранное время;

— достаточные ресурсы;

— скорость реагирования на отклонения.

Из опыта компании Impel Expert (part of Impel S.A.), которая взята за базу для исследования, где была проведена практическая апробация некоторых инструментов данного исследования можно добавить:

— границы рисков и конфликтов;

— способность отказа от сделки M&A при невольном достижении некоторых параметров;

— способность трансформировать свой план имплементации в другой план, например, продажи, сплит, акционирование и тп.;

Кроме того, некоторые исследователи называют фактором успеха «удачу». Но в рамках данного исследования эта ключевой фактор исследования не рассматривается.

Правильно отобранный Лидер – это ключевой фактор успеха (КФУ) во многих источниках отмечен, как главный. Этот КФУ включает наличие опыта, наличие волевых качеств под задачу, мобильность, автономность, отличное психоэмоциональное здоровье. Отобранный, подобранный Лидер означает – что выбран не просто лучший из доступных, а оптимальный по многим показателям и способный осознать, представить процесс, наладить процесс и выполнить задачу на 100%. И, конечно, давать обратную связь и нести ответственность. Часто этот Лидер выбирается на эмоциональной основе, а не на практической. По принципу «ты придумал – ты и делай». Во времена, когда «изменения являются единственной постоянной», выдающиеся Лидеры непрерывно ищут ответ на вопрос «Какие изменения должны произойти, что бы компания оставалась успешной?». Около 50% успешных компаний из списка Fortune 500 исчезли из этого списка всего за 10 лес с 1080 по 1990годы. А в последующие годы эта динамика стала константой [24, c.109].

Правильно отобранная команда – это главный КФУ во многих источниках. Команда должна быть подобрана на таких принципах:

— синергичности,

— четкого разделения функционала,

— высокого уровня самомотивации,

— высокий уровень тайм-менеджмента,

— стрессоустойчивости.

Хорошие специалисты из области HR&D добавляют, что это специалисты с высоким уровнем EQ.

Такие высокие требования к Лидеру и к команде обусловлены важнейшим и сложнейшим этапом в жизни компании. Ведь, как уже было описано и доказано выше, последствия провалов сделок по слияниям и поглощениям по масштабу суммарного финансового влияния на индустрию, страну и регионы сравнимы с последствиями войн.

Такой ключевой фактор успеха, как «правильно подобранное время», означает понимание и всестороннюю оценку соответствия времени не только для компании-Покупателя, не только для компании-субордината, но и для секторов экономик субъектов сделки, для экономик стран, для экономик отраслей основной, смежных и влияющих, и от кратковременных и долгосрочных прогнозов.

Очевидно, что идеального стечения этих временных факторов – это большая удача. Именно поэтому этот фактор должен быть более детально отражен в карте рисков и описан под одну из трех стратегий работы с рисками временных позитивных и негативных сигналов (принятие, отказ, минимизация рисков).

Такой ключевой фактор успеха, как «ресурсы» часто в себя включает описанные выше факторы «время» и «команда». В данном исследовании, понимая огромную важность M&A, ресурсы в себя включают деньги, информацию, ноу-хау, другие материальные и не материальные активы.

Учитывая, что КФУ «ресурсы» есть фактором пассивным, то само наличие достаточных ресурсов без Лидера, команды и времени не самодостаточный фактор. Более того, формирование, консолидация ресурсов под операцию M&A – очень затратная часть. Стоимость этого КФУ с часто течением времени снижается.

Стратегическое планирование использования критических ресурсов будет содержать в себе помимо стратегии непосредственно программу имплементации стратегии.  А вот тактика или, как чаще используют, операционное управление, оперативное управление, исполнение – содержит только саму программу имплементации стратегии [15, c.33].

В такой программе учтены параметры времени и скорости исходя из, как было рассмотрено выше, способности выполнять задачи каждым критическим ресурсом. Цикличность и скорость при этом не столько параметр измерения, как отдельный фактор успеха.

Скорость реагирования, как ключевой фактор успеха в классической литературе встречается не часто. Однако в условиях ускоряющегося научно-технического развития человечества, скорость есть и конкурентным преимуществом, и базовой характеристикой способностей, как роботов, программных систем, так и человека. Скорость наряду с прогнозированием, планирование, предвидением есть характеристика первостепенная. Таким образом, даже при наличии полного соответствия других КФУ: Лидер, команда и ресурсы, без адекватной скорости принятия решений в случае отклонений от параметров при имплементации стратегии, время девальвирует и ресурсы, и саму ценность M&A.

К причинам неудач имплементации стратегии и, соответственно, самой M&A можно отнести:

—  слишком высокая выплаченная стоимость;

— давление внешних структур или лиц;

— завышенные ожидания от синергического эффекта;

— низкая скорость интеграции;

— непринятие рынка новой компании / концепции / продукта / имени / истории;

— неучтенные транзакционные издержки;

— неверная стратегия, по сути;

— гордыня топ менеджеров, имитация роста, мошенничество со стороны топ менеджеров и тп. [27, c.71].

 

2.3. Определение параметров имплементируемой стратегии

 

Итак, чтобы составить программу имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A операции на рынке FM сервисов и услуг мало составить карту рисков, мало удачно подобрать время, место, рынок, команду, Лидера и ресурсы, нужно задать четкие параметры стратегии, способы измерения, определить промежуточные показатели, задать способы реагирования на отклонения.

Основными показателями в новой стратегии будут, как правило, те, которыми уже оперирует Покупатель. Если уровень теоретической подготовки менеджмента у Покупателя и Приобретаемого одинаков или близок, то это решит большую часть вопросов и ускорит процесс.

Для оценки успешности имплементации стратегии с точки зрения ее стоимости лучше всего использовать показатель экономической добавленной стоимости EVA, которую стоит поставить на вершину пирамиды показателей. Для системного управления имплементацией и оценки успешности рекомендуется пользоваться системой сбалансированных показателей BSC [18, c.11].

Рекомендуется оценить в баллах готовность менеджмента Приобретаемого и Покупателя в следующих областях по 10 бальной шкале, где 1-полное отсутствие единого понимания, 10- полное и идентичное совпадение понимания:

— основная терминология (EBITDA, EVA, GROSS, ROIC, и тп.);

— понятие о продукте (себестоимость, наценка, маржа, потребительские мотивы, и тп.);

— понятие о способах оценки, поведения и методов конкуренции;

— правила финансового менеджмента, внутренней отчетности;

— понятия о внутренних коммуникациях , конечных сроках и тп.

Если менее 75% ответов более 8 баллов включительно и выше – есть огромные риски «пробуксовок» из-за недопонимания терминологии, сроков, практик, корпоративной культуры и  тп.

Например, при выходе на рынок Казахстана группы Импел, ЕС, критической точкой стали вопросы dead-line, и способы расчетов ROIC. Причем, местный казахстанский менеджмент с хорошим западным образованием не учел, что в группе трактуют некоторые стандартные показатели  по-иному. Понадобилась пауза в имплементации стратегии в 6 месяцев, прежде чем на основе одинаково понимаемых терминов и понятий была переписана стратегия заново. И этапы ее реализации стали читаться и штабом и локальным офисом одинаково.

Удобными и практичными параметрами для имплементируемой стратегии  в сегменте В2В на рынке интегрированного фасилити сервиса (на примере группы Impel S.A.) могут быть усредненные, приведенные к одной валюте общепринятые показатели и система сбалансированных показателей, как, например, в таблице, что ниже (некоторые данные приведены условно, так являются коммерческой тайной):

 

 

 

 

 

Таблица 3. Пример определения и установления параметров имплементируемой стратегии

Устанавливаемый параметр Польша Латвия Украина Казахстан Среднее приведенное значение, принятое, как параметр для новой страны в сделке M&A
Отношение оборота компании в мес. (без НДС) к числу занятых сотрудников, Евро/чел 2000 1200 500 1100 Более 1200
Отношение оборота компании в мес. (без НДС) к численности населения страны, Евро/ чел 0,04 0,03 0,0125 0,025  Более 0,03
Удельный вес ФОТ к обороту компании

 

63% 67% 75% 68% Не более 65%
Отношение краткосрочных займов к собственному капиталу 0,8 0,8 1,1 1 Не более 1
Средняя оборачиваемость дебиторской задолженности 40 дней 42 дня 60 дней 35 дней Не более 40 дней
Средняя оборачиваемость кредиторской задолженности 45 дней 45 дней 90 дней 35 дней Не менее 45 дней
Средний уровень инфляции за последние 5 лет, % 0,25 0,5 15 7 Не более 5

 

Окончание таблицы 3. Пример определения и установления параметров имплементируемой стратегии

Средний показатель страны в индексе doing business за последние 5 лет, место         Не ниже 50 места
Средний показатель страны по критерию «защита частной собственности» за последние 5 лет, IRPI         Не ниже 4,7
Средний ROIC для core business 70% 65% 51% 65% Не ниже 60%
EBITDA, % 12% 12% 10% 10% Не ниже 10%
NETTO, % 6% 5% 4% 4% Не ниже 4%
Другие страновые, отраслевые и специфические показатели          

 

Как видно из таблицы, наибольший реальный успех компания получит на схожих рынках и задаст определенные параметры, отклонения от которых требуют быстрого принятия решения.   Аналогичные показатели можно и нужно применять при анализе конкурентной позиции на рынке при слияниях и поглощениях.

Несмотря на хорошо подготовленную систему показателей, для команды имплементации, для топа менеджеров надо точно знать, что стоит за цифрами. При всей информативности, сами цифры немного говорят о своих истоках [9, c.385].

Дополнительно можно сравнивать самые различные показатели. Компания покупатель по этим показателям сможет определить, на сколько эффективной будет сделка.

 

 

 

 

 

Таблица 4. Финансовые показатели

Показатель Формула расчета Содержание
Показатели платежеспособности (ликвидности)
Коэффициент абсолютной (немедленной) ликвидности, Кла

 

(Денежные средства и их эквиваленты + Текущие финансовые инвестиции) / Текущие обязательства Готовность предприятия немедленно ликвидировать краткосрочную задолженность
Коэффициент быстрой ликвидности, Клб (Оборотные активы — Запасы) / Текущие обязательства Доля текущих обязательств, которая может быть погашена за счет денежных средств и ожидаемых финансовых поступлений
Коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности), Клт Текущие активы / текущие обязательства Достаточность оборотных активов для погашения долгов в течение года
Соотношение краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности, Кд-к Дебиторская задолженность / Кредиторская задолженность Способность рассчитаться с кредиторами за счет дебиторов в течение года
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент маневренности собственного капитала, Км Собственные оборотные активы / Собственный капитал Доля собственных оборотных активов в собственном капитале
Коэффициент финансовой независимости (коэффициент автономии или концентрации собственного капитала), Кавт Собственный капитал / Пассивы Возможность предприятия выполнить внешние обязательства за счет собственных активов; его независимость от заемных средств

 

 

 

 

Продолжение таблицы 4. Финансовые показатели

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами для формирования запасов, Кзап Собственные оборотные активы / Запасы Обеспеченность запасов, имеющих наименьшую ликвидность в составе оборотных активов, долгосрочными источниками финансирования
Коэффициент финансового левериджа, Кфл Долгосрочные обязательства / Собственные средства Зависимость предприятия от долгосрочных обязательств
Коэффициент финансовой зависимости, Кфз Пассивы / Собственный капитал Количество единиц совокупного капитала на единицу собственного капитала. Кфз обращен к Кавт
Коэффициент финансовой стабильности, Кфстаб Собственные средства / Обязательства Обеспеченность задолженности собственными средствами
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств, Кп-с Обязательства / Собственные средства Объем заемных средств, приходящийся на единицу собственного капитала
Коэффициент концентрации заемного капитала, Ккзк Заемный капитал / Пассивы Объем ссудного капитала на единицу совокупных финансовых ресурсов
Показатели рентабельности
Рентабельность активов по прибыли от обычной деятельности, Роб Прибыль от обычной деятельности / Активы Объем прибыли от обычной деятельности на единицу средств, инвестированных в активы
Рентабельность активов по чистой прибыли, Рчп Чистая прибыль / Активы Объем чистой прибыли на единицу средств, инвестированных в активы
Рентабельность собственного капитала, Рск Чистая прибыль / Собственный капитал Объем чистой прибыли на единицу собственного капитала

 

 

Окончание таблицы 4. Финансовые показатели

Рентабельность реализованной продукции по прибыли от операционной деятельности, Род Прибыль от операционной деятельности / Выручка от реализации Объем прибыли от операционной деятельности на единицу выручки от реализации
Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли, Ррп Чистая прибыль / Выручка от реализации Объем чистой прибыли на единицу выручки от реализации
Период окупаемости капитала, Ток Активы / Чистая прибыль Период, за который средства, инвестированные в активы, будут компенсированы чистой прибылью
Период окупаемости собственного капитала, Тоск Собственный капитал / Чистая прибыль Период, за который собственный капитал будет компенсирован чистой прибылью
Соотношение уплаченных процентов и прибыли, К%п Расходы на оплату процентов / Прибыль от обычной деятельности Объем уплаченных процентов за заемные средства на единицу прибыли от обычной деятельности

Источник: [20]

2.4. Определение кадровых ресурсов и их готовности для реализации проекта

 

Очевидно, что кадровые ресурсы, а именно их наличие, квалификация, сконцентрированность на  программе имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной на рынке FM сервисов и услуг определят, с какой точностью будет реализована стратегия, и удовлетворены инвесторы и собственники. СЕО Дженерал Электрик Джек Уэлч считает «…правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал много перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей» [22].

На опыте, изученном в рамках международных сделок группы Impel S.A., бизнес практика показала критически важные следующие кадровые аспекты:

— персонал, ответственный за разработку и имплементацию стратегии, как со стороны Покупателя, так и со стороны Приобретаемого должен ясно представлять этапы и конечную цель;

— персонал должен иметь коммуникацию друг с другом;

— все процессы имплементации должны идти под единоначалием, но при этом иметь хозяина процесса;

— для успеха нужна полная концентрация;

— опыт личный, или опыт процессный у компании, или опыт у главы штаба;

— личная прямая заинтересованность в виде KPI, бонусов, опционов;

— другие формы материального и не материального стимулирования и мотивации.

Крайне важным, исходя из опыта международных сделок группы Impel S.A., есть:

— толерантное отношение к страновым, национальным, культурным  и прочим традициям;

— знание языка Приобретаемого;

— готовность принять некоторые исключения и изменения;

— умение управлять локализацией и нейтрализацией конфликтов;

Таким образом, количество персонала, вовлеченного и ответственного за программу имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов должно быть рассчитано исходя из:

— человеко-часов основных процессов;

— человеко-часов подготовительных, образовательных процессов, медиации;

— оперативный запас для реагирования в случае сбоев и конфликтов.

Кроме того, следует учесть, что скорость выполнения основных и вспомогательных процессов в разных странах и в разных отраслях одними и теми же людьми могут отличаться очень существенно

Как уже было определено выше, на Лидера и его команду, как ключевые факторы успеха при имплементации стратегии высшего порядка в  аффилированной компании в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов влияет не только профессиональная подготовка менеджера, но и:

— психическая подготовка, умение управлять собой, своими эмоциями;

— физическая подготовка, подготовленность к частым сменам места ночлега, командировкам,  перемещениям, сменам часовых поясов, климатических зон;

— уровень эмоциональной устойчивости;

— выносливость психофизиологическая;

— способность к управляемым циклам концентрация-расслабление.

Для определения готовности менеджера работать в команде имплементации, основываясь на практике группы Импел С.А., ответственному за результат рекомендованы такие способы подготовки и тестирования сотрудников на предмет готовности.

Очевидно, что процесс слияния и поглощения ведет к организационным, культурным, финансовым и психофизиологическим изменениям. Как известно, все изменения – это риск, стресс, ожидание чего-то неожиданного. Те изменения, которые сотруднику понять легко, он легче и примет. Например, при имплементации стратегии высшего порядка после M&A принято решение о переходе субордината на ФСФО (международную систему финансовой отчетности). Для финансовой вертикали эта задача ясна, прозрачна, осязаема. В то же время для Лидера слияния и поглощения она может быть не столь очевидна. И это за собой несет риски неправильной оценки времени, ресурсов и других КФУ для успешной реализации. Как вывод, стоит задача правильной коммуникации перемен, которые будут осуществлены в процессе слияния и поглощения.

Несколько практически проверенных правил сделают коммуникацию более эффективной и, следовательно, вероятность ошибок меньшей:

— об изменениях надо говорить: рассказывать о рисках и возможностях, ходе проведения преобразований;

— не надо длинными словами рисовать горизонты: следует сообщать только о конкретных фактах и выводах, без обещаний;

— быть гибкими в выборе каналов донесения информации, искать и использовать те, которым доверяют сотрудники;

— никогда не обещать того, чего не сможете выполнить или не собираетесь делать;

— информация об изменениях в компании должна содержаться как во внутренних, так и во внешних сообщениях. И эта информация должна быть идентичной [7].

Согласно теории Коттера есть 8 этапов (шагов), которые нужно учесть в процессе изменений.

Шаг 1. Убедите в необходимости изменений.

Шаг 2. Сформируйте команды перемен.

Шаг 3. Проясните перспективы и разработайте стратегию.

Шаг 4. Популяризуйте обновленное видение.

Шаг 5. Стимулируйте участие работников в изменениях.

Шаг 6. Покажите быстрые победы.

Шаг 7. Закрепите и расширьте изменения.

Шаг 8. Вживите преобразования в корпоративную культуру [21].

После принятия решения о проведении операции слияния и поглощения, разработки стратегии, определении Лидера и команды операции стоит сделать оценку готовности команды и персонала к изменениям. Уровень готовности подскажет, где могут возникнуть риски, кого именно и чему нужно научить, подсказать, приставить наставника, контролера, дать помощника.

Из практического опыта группы Импел можно сделать заключение, что вероятность ошибки и сбоя в процессе слияния и поглощения измеряется не по среднему значению уровня команды реализации, а по самому слабому. Другими словами, пока не будет завершен хотя бы один плановый этап в любом из департаментов, приступать к следующему просто невозможно, и на срок задержки переносится срок имплементации стратегии. Соответственно, цена такой задержки может измеряться огромными суммами.

Например, при выходе на новую географическую территорию Стратегия новой компании, которая образовалась после M&A, предполагала начало операционной деятельности с ноября месяца, так как именно в ноябре начиналась череда тендеров, в которых компания имеет глобальное, межстартовое преимущество и, собственно, слияние было способом переноса ноу-хау в новую страну. Однако слабая подготовка юридического департамента, а именно плохая детализация задач по SMART, привели к опозданию подачи тендерного предложения всего на 1 день, что, в свою очередь, не позволило выиграть тендер и, соответственно разрушило работу всей команды, показатели года, ожидания Инвесторов, репутацию Лидера внедрения и его команды.

Именно поэтому, уровень подготовки команды имплементации определяется не средним показателем, не уровнем Лидера, а уровнем самого слабого участника изменений.

Существует много методов оценки готовности команды, коллективов, менеджмента, подрядчиков к изменениям в ходе слияния и поглощения и, особенно, после юридически законченного процесса в период достижения плановых прогнозных индикативных показателей.

Психолог Джоди Спиро, предложил методику определения готовности персонала, которая позволяет перевести готовность в цифры. Конечно, это не единственная методика, но в данном исследовании акцент делается на успешность имплементации стратегии высшего порядка в сфере обслуживания недвижимости, где персонал и физический труд составляет основу создания добавленной стоимости, а значит «человеческий фактор» имеет огромный рисковый мультипликатор. Поэтому роль HR в данном процессе огромная, а, возможно, решающая. Данная методика представляет собой опросник – оценочную таблицу, которая разбита на четыре таблицы (может быть иное количество таблиц и критериев), согласно четырем критериям готовности: опыт, навыки, отношения и ценности. По каждому из четырех критериев приемлемым считается результат 80-100 баллов, удовлетворительным – 60-80 баллов, не удовлетворительным – 60 баллов и ниже.

 

Таблица 5. Пример таблицы-опросника для определения готовности команды для имплементации стратегии

Опыт
  Все, 5 баллов Большинство, 4 балла Некоторые, 3 балла Меньшинство, 2 балла Никто, 1 балл
Доводилось ли участниками успешно проходить изменения в какой-либо организации          
Доводилось ли участникам успешно проходить изменения в этой организации          
Имеют ли участники опыт неудачного прохождения перемен          
Имеют ли участники опыт успешного прохождения перемен в данной сфере          
Если опыт был неудачным, готовы ли участники, испытать судьбу сейчас          

 

Продолжение таблицы 5. Пример таблицы-опросника для определения готовности команды для имплементации стратегии

Навыки
  Постоянно,

5 баллов

Часто, 4 балла Иногда, 3 балла Редко, 2 балла Никогда, 1 балл
Демонстрировали ли участники экспертность в сфере, предполагаемой данной стратегией          
Обучались ли участники техническим навыкам, которые потребуются в ходе перемен          
Доступны ли участникам тренинги, исследования и т.п. по требуемой теме          
Осознают ли участники, каких знаний им не хватает. Искренни ли они в этом          
Желают ли участники обучаться недостающим навыкам          

 

 

Продолжение таблицы 5. Пример таблицы-опросника для определения готовности команды для имплементации стратегии

Отношение
  Да все, 5 баллов Большинство, 4 балла Многие, 3 балла Меньшинство, 2 балла Нет, никто, 1 балл
Привержены ли участники решению задач и достижению целей          
Много ли добровольцев вызывается для выполнения поручений          
Жалуются ли участники на то, что их просят измениться          
Бывает ли, что участники не справляются, несмотря на знания и опыт          
Приходят ли сотрудники вовремя и уходят ли только тогда, когда дело сделано, даже если рабочий день закончился          

 

 

 

Окончание таблицы 5. Пример таблицы-опросника для определения готовности команды для имплементации стратегии

Ценности
  Да все, 5 баллов Большинство, 4 балла Многие, 3 балла Меньшинство, 2 балла Нет, никто, 1 балл
Разделяют ли участники единый язык и методы для решения задач.          
Легко ли участники идут на риск и учатся на ошибках          
Ценят ли участники возможность высказаться и быть услышанным.          
Комфортно ли участники себя ощущают в ситуации неясности          
Ценят ли участники гибкость          

 

В итоге, все изменения имплементации будут носить отчасти принудительный характер. Это связано с тем, что не все сотрудники были участниками процесса разработки стратегии и программы ее имплементации.

Считается, что принудительные изменения могут быть эффективными, если:

— есть оценка готовности, как это описано выше;

— сосредоточены властные полномочия;

—  идет мониторинг сопротивления;

— идет сознательное «приживление» изменений в новой компании [2, c.378].

 

2.5. Этапы внедрения стратегии высшего порядка в аффилированной компании

 

Как раскрыто выше в данной работе, конечная стратегия, которая подлежит реализации после сделки M&A будет синтетическим продуктом, выполненным мотивированным, подготовленным штатом специалистов, на основе ожиданий собственников, доступных ресурсов Покупателя, возможностей рынка и ресурсов Приобретаемого субъекта.

В любом случае, стратегия будет включать блоки высшего порядка (ожидания инвесторов, требования биржи, правила и ожидания ответственного менеджмента) и стратегия второго порядка (возможности нового рынка, нового продукта, новой структуры, нового менеджмента).

К этапам имплементации стратегии высшего порядка можно отнести:

А) интеграционный блок задач;

Б) блок задач по созданию новой ценности и добавочной стоимости;

В) блок задач практической реализации стратегии в рамках заданных параметров.

Этап подготовки программы имплементации, этап интеграции, в отличие от этапа самой имплементации, новой стратегии в сфере FM B2B имеет такие же особенности, как и в других M&A сделках подобного рода. Прежде всего, этот этап  имеет высокую эмоциональную позитивную нагрузку, от чего зачастую даже группа профессионалов закладывает в проект излишне позитивные ожидания.

Важно понимать психологию этапа подготовки и его эмоциональный окрас:

  • позитив и позитивные ожидания;
  • фундаментом позитивных ожиданий есть личный позитивный опыт;
  • отклики только на положительные выводы внешних экспертов;
  • негативный опыт конкурентов или не конкурентов на новом рынке воспринимается как их слабость и непрофессионализм;
  • текущий рост экономики, или стабильность воспринимается, как нечто константное и вечное.

Для сравнения, этап Имплементации имеет кардинально иной эмоциональный окрас:

  • разочарование от отклонений параметров заданной стратегии;
  • стрессовая нагрузка из-за высоких ожиданий;
  • постоянные открытия новых проблем самого разного размера и характера (разница во времени, отличия культур, непонимание ментальности, неожиданные курсовые колебания, неблагозвучный акцент местного языка и тп.);
  • нехватка ресурсов;
  • вакуум общения, особенно для менеджмента, который переехал с Холдинговой структуры в аффилированную;
  • тоска по дому, дефицит общения, психофизиологический дисбаланс;
  • психофизиологическое расстройство на почве воды, пищи и воздуха;
  • отсутствие принадлежности к «большому». Как правило, аффилированная компания меньше по масштабам, чем Головная.

Корректирующие активности имеют так же иной психологический окрас. Если этап создания программы – это граничный позитив, этап внедрения часто имеет граничный негативный оттенок, то процессы корректировки или этап корректировки (он может полностью или частично по времени и функциям совпадать с этапом имплементации) является примером мудрости, стойкости, прагматизма и концентрации.

В широком смысле психология этапа корректирования характеризуется:

  • качественной рефлексией;
  • всесторонней оценкой;
  • поиском не очевидного;
  • предположением, что известно не все и нужно иметь резерв;
  • большим количеством принятых во внимание экспертных оценок, как позитивных, так и негативных;
  • ротацией перегоревших кадров;
  • аккуратными и бережными выводами в адрес менеджмента субординированной компании;
  • практическим, а не эмоциональным подъемом;
  • более качественной оценкой менеджментом, как Управляющей, так и дочерней компаний.

Удобно показать эмоциональный фон на классической синусоиде:

Рис. 5. Психоэмоциональный фон на различных этапах имплементации стратегии

 

Еще одним на практике Группы Импел С.А., а именно на рынках Украины и Казахстана, выявленным парадоксом этих трех этапов можно назвать несоответствие ожиданий и опыта. Чем больше проблем выявлено в процессе имплементации и корректировки, тем больше накоплено опыта. Но, вот парадокс, несмотря на все меньшее количество неожиданностей и растущий суммарный накопленный опыт, тем меньше ожидания от результатов M&A. Хотя, казалось бы, должно быть с точностью до наоборот.

Графически это выглядит так:

$

Рис.6. Графическое отображение зависимости накапливаемого опыта и ожидания планового успеха в процессе имплементации стратегии

 

Чаще всего Инвесторы и Собственники оценивают успешность имплементации стратегии высшего порядка только на основе оценки блока В. Однако, если в процессе имплементации не было оценки блоков А и Б, то успешность реализации блока В маловероятна или случайна. В то же время, фиксация полностью выполненных блоков А и Б, позволяет менее драматично оценивать отклонения параметров блока В и, главное, принимать решения, отталкиваясь от известности, а именно, от достигнутых результатов блока А и Б, а не от недостигнутых результатов блока В.

Например, в Группе Импел С.А. приоритетным является подача для консолидации для биржи финансовых показателей до 5 числа каждого месяца, хотя в Украине по закону, по факту, по предпринимательской традиции такие данные в полном объеме могут быть собраны только на 20-30 день, после окончания месяца. Очевидно, что есть невыполнение ожиданий по интеграции блока вопросов А. Такое несоответствие искажает созданную ценность (новую компанию в результате M&A) и ведет к невыполнениям блока В. Простым решением есть на этапе интеграции и Покупателю и Покупаемому принять единое правило подачи отчетности, его трактование и внесение корректировок в следующем месяце. Если же это невозможно, например, есть такая форма отчетности, которая является конкурентным преимуществом, то нужно отказаться от M&A, понимая, что основное конкурентное преимущество невозможно реализовать.

Стратегия высшего порядка требует максимального совпадения прогнозных и рапортируемых показателей.

Раскрывая блок А, Представители компании Roland Berger предлагают три модуля, которые лежат в процессе интеграции: управленческая, бизнес-интеграция и интеграция культур.

Под управленческой интеграцией авторы подразумевают разработку генерального плана по решению основных приоритетных задач по каждой из следующих функциональных отраслей компании: финансы, отчетность, персонал, логистика, ИТ, коммуникации, внутренний аудит/организация, производство, право, маркетинг. На данном этапе необходимо в первую очередь решить неотложные организационные вопросы, определить функциональную синергию и разработать план трансформации.

Бизнес интеграция направлена на создание бизнес — модели для достижения целей относительно прироста стоимости компании. Данный этап в свою очередь делится на три фазы — планирование, бизнес-модель и внедрение. Во-первых, необходимо создать команды, которые будут заниматься интеграцией, проанализировать все факторы, бизнес потенциал компании, который может повысить стоимость и разработать основы для бизнеса — модели. Во-вторых, нужно детализировать ожидаемую синергию, определить бизнес-концепцию, оценить персонал и руководство. И в-третьих, нужно перевести весь бизнес-потенциал в новую детализированную управленческую структуру, разработать систему контроля, особенно процесса внедрения проекта

И последний модуль интеграция культур состоит из четырех основных элементов:

— определение целевых групп (сторон, которые будут вовлечены в процесс интеграции, менеджеры различных уровней, акционеры, пресса и т.д.);

— определение потребности в информации (касается организационной культуры, процедур, результатов интеграции);

— разработка мероприятий (создание информационной платформы, преодоление культурных различий, семинары высшего руководства);

— определение обязанностей (определение инициатив, определение сроков и разграничение обязанностей, координация мероприятий) [1].

В общем, трехмодульная модель интеграции выглядит следующим образом:

Рис.7. Модель интеграции компаний от Roland Berger Strategy Consultants

 

Более того, специалисты советуют, чтобы процесс интеграции проходил быстро и полноценно, во времена неопределенности управленческие решения поступали своевременно, и ответственность распределялась в самом начале сделки.

Раскрывая блок Б, Томас Котш, один из экспертов в области слияний и поглощений, считает, что ключевым фактором для получения добавленной стоимости является успешный процесс интеграции компаний, который является уникальным для каждой организации. Прежде чем приступать к процессу, специалистом предлагается тщательно проанализировать три критических параметра сделки на этапе дью дилиженса. Таковыми являются бизнес логика/цели сделки, организационные и культурные барьеры, а также последовательность процессов слияния или поглощения.

Есть пять очевидных стратегий, которых придерживаются участники сделки слияний и поглощений:

— Укрепление рыночных позиций

— Региональное расширение рынка

— Расширение ассортиментной линейки

— Приобретение новых знаний/ноу-хау.

— Добавление стоимости бизнеса.

Соответственно, нужно изначально определить к какой стратегии в конкретном случае компания будет следовать, и какие дальнейшие действия должны быть определены согласно выбранной стратегии.

Далее следует анализ социокультурных особенностей организаций, так называемые человеческие факторы, определяющие поведение сотрудников. К таковым относятся стиль руководства, системы поощрений, уровень коммуникаций, психологические портреты сотрудников, уровень формальности и организованности.

Блок В, после проведения сделки, который можно также разделить на два типа: на сделки, которые воспринимаются руководством обеих компаний благосклонно, и предусматриваются все меры для проведения четко спланированной, открытой взаимной сделки. Также существует такой тип сделок, который проводится в одностороннем порядке захватывающей компанией и зачастую воспринимается, как угроза для поглощаемой компании [16].

Принятие единого понимания блоков А, Б, В сторонами процесса имплементации позволит реализовать ожидания Инвесторов, рынка и Собственников. Еще одним полезным инструментом имплементации есть фиксирование модели имплементации. Согласно разработкам специалистов компании Oliver Wyman, модель успешной имплементации может быть построена на основе ответов на восемь ключевых вопросов.

  1. Тип целевой синергии — необходимо определить, планирует ли компания провести реструктуризацию активов для того, чтобы сократить некоторые издержки или компания нацелена на поиски возможностей роста, наращивания капитала и создание ценности. В зависимости от целей, мероприятия по двум типам синергии значительно отличаются. В первом случае приходится принимать быстрые, не всегда благоприятные для персонала решения, во втором же случае оценивает долгосрочные выгоды и основной фокус на оценку возможностей рынка, потребностей целевой аудитории и генерацию новых бизнес идей.
  2. Скорость проведения сделки – большинство руководителей склоняются к тому, чтобы как можно быстрее закончить процесс интеграции, однако это влечет за собой больше рисков, так как решения приходится принимать в неопределенности, в то время как более медленный процесс и взвешенные решения увеличивают шансы на успех.
  3. Масштаб интеграции — как правило, чем больше сделка ориентирована на сокращение издержек, тем больше масштаб интеграции, так как приходится проводить реструктуризацию всех функциональных подразделений, которые тесно связаны друг с другом. В противном случае, когда в результате сделки появляются новые продукты или охватываются новые рыночные сегменты, достаточно консолидировать продажи и выстроить финансовую функцию и кадры. Однако, главной трудностью в данном случае может послужить игнорирование источников конфликта, так как каждая из сторон старается сохранить «статус-кво». И вместо удачной безболезненной сделки компании теряют огромный потенциал и источники добавленной стоимости.
  4. Характер сделки под данным фактором представители Oliver Wyman подразумевают дружественное слияние равнозначных компаний или враждебное поглощение. В обоих случаях имеются подводные камни: если две равнозначные компании решили объединиться, то возрастает уровень ожидания обеих сторон и назревают конфликты, как только не получается прийти к компромиссу. В случае же с поглощением, изначально настрой компании-мишени отрицательный и вызывает сопротивление у сотрудников компании.
  5. Начало интеграции — в идеальной ситуации процесс интеграции наступает сразу после того, как достигнуто соглашение, и проектные команды начинают тесное открытое сотрудничество. Однако, в большинстве случаев, проходит некоторое время до того, как начинаются активные действия по интеграции, что является некоторым плюсом, так как можно использовать это время на детальное планирование интеграционных процессов.
  6. Команды интеграции — специалисты приводят примеры двух типов команд, которые занимаются процессом интеграции. В первом случае назначенная команда начинает самостоятельно заниматься работой и тратит много ресурсов на достижение целевых показателей по интеграции. В другом случае, основная команда кооперируется с проектной и разрабатывает более структурированный план работ по проекту интеграции, применяя инструменты управления проектами.
  7. Основа для принятия решений — чем больше разняться корпоративные культуры двух компаний и больше сопротивление, тем больше требуются детализированные инструкции. Решения по ключевым вопросам должны быть подготовлены заранее и согласованы со всеми заинтересованными сторонами проекта, которые были включены в проект. В противном случае, решения принимаются быстро, и посвящается в них узкий круг руководителей.
  8. Управление изменениями — для успешного управления трансформацией компании необходимо уделять должное внимание управлению изменениями, так как сама по себе интеграция компаний подразумевает сложный трудоемкий процесс, который должен быть заранее спланирован и разработаны методы реагирования на возникающие сложности происходящих перемен. Однако, некоторые компании подходят к этому спонтанно, вместо того чтобы основательно подготовиться [16].

Просуммировав, можно свести вышеописанные факторы к следующей таблице:

 

 

 

 

 

 

Таблица 6. Оценочная модель интеграции от компании Oliver Wyman

 

 

 

 

 

 

 

Источник: [16]

 

Итак, если стороны сделки пришли к единому пониманию по вопросам блока А – интеграция, блока Б –создание новой ценности, блока В – параметров имплементации стратегии, если стороны нашли Лидера и команду внедрения, подготовили к изменениям персонал, оценили готовность персонала к изменениям, обсудили и утвердили единое понимание модели интеграции, то вероятность провала снижается.

 

2.6. Косвенные ключевые факторы успеха имплементации стратегии

 

Еще один не популярный инструмент, который редко системно используется при имплементации стратегий M&A – непрямые ключевые факторы успеха. В рабочих группах встречается мнение, что «непрямой метод» не может быть ключевым. Однако практика сделок M&A на примере транснациональной группы Impel S.A. показывает, что «непрямой КФУ» означает ключевой фактор успеха, на который нет прямого постоянного воздействия, но который можно использовать для минимизации рисков. В данном исследовании это:

— бенчмаркинг;

— нетворкинг;

— консалтинг.

Бенчмаркинг, согласно Википедии – это один из способов тестирования своей идеи с целью проверки ее работоспособности в сравнении с некоторым эталонным тестированием собственным или чужим аналогичной идеи.   Такой вид тестирования, может быть полезен в качестве инструмента анализа собственных тестовых или пилотных проектов, или аналогичных проектов конкурентов. Получение данных про уже прошедшие слияния и поглощения, проблемы, отклонения, расходы и тп. – очевидно дает огромную помощь для Лидера и команды внедрения, дает больше гарантий и снижает риски провала.

Нетворкинг, согласно Википедии – это профессиональное управление сетью контактов с целью поиска сложных бизнес решений. В первом разделе данного исследования было доказано, что операции по слиянию и поглощению – это одна из сложнейших бизнес-задач, всегда уникальна в своем решении, всегда несет риски, которые невозможно просчитать заранее. Именно поэтому все классические приемы риск-менеджмента, финансового менеджмента, операционного менеджмента, проектного менеджмента не работают на 100%. Как было доказано выше, даже незначительный реализованный риск может вызвать резонирующий разрушающий эффект, или запустить цепную реакцию рисков. Нетворкинг позволяет на стыке классических техник менеджмента, психофизиологии и прочих наук находить и предупреждать возможные риски.

Консалтинг – один из классических и обязательных инструментов при M&A. Мнения профессиональных консультантов – основа для принятия управленческих решений. Менеджеры всех уровней осознанно или не осознанно используют бенчмаркинг, нетворкинг и консалтинг в своем управленческом арсенале. В данном случае, когда речь идет о выживаемости проекта, эти инструменты рекомендовано использовать осознанно и планово.

Три предложенных непопулярных, но эффективных инструмента применяемые вместе или по-отдельности являются признаком развитого управления, определяют зрелость менеджмента и компании.

 

 

Глава 3. Анализ эффективности внедрения стратегии

 

3.1. Оценка эффективности внедренной стратегии управляющей компании в аффилированной компании

 

Кроме очевидных показателей, к которым должна прийти новосозданная структура в результате сделки по слиянию и поглощению, таких как:

— оборот на одну штатную единицу;

—  оборот компании на единицу вложенного капитала;

— IRR;

— ROIC;

— EBITDA, есть еще ряд показателей, которые обязательны для оценки их достижения, даже ели они не стояли в планах операционной, финансовой, кадровой и прочих утвержденных стратегий для реализации.

Таким практическими показателями, удобными для оценки эффективности имплементированной стратегии могут быть:

— гендерные показатели (особенно, если есть законодательное нормирование);

— возрастные показатели;

— юридические показатели (удельный вес споров, количество контрактов на 1 штатного юриста);

— операционные показатели (расстояния между объектами, точками контроля, средний пробег автотранспорта, тп.);

— финансовые индикаторы и показатели (инфляция, легкость обращения валюты, сложности оперирования наличными, процент на остаток средств на расчетном счету и тп.);

— стиль и способ управления нового менеджмента в новой компании

И другие показатели, которые стоит оценить спустя некоторый период, желательно, совпадающий с отчетным периодом, принятым в материнской компании.

Более детально стоит разделить оценку эффективности внедрения на блоки, которые обсуждались в разделе 2.5 и 1.3. В данной таблице представлена общая матрица оценки, которую можно разбить на более детальную подматрицу. В итоге может быть оценочная таблица с баллами и цветовыми индикаторами, которые наглядно показывают оценку имплементации стратегии высшего порядка.

В данном примере оценка дана по 10 бальной шкале, где:

9,10 баллов – удовлетворительный результат;

8,7 баллов – результат, требующий корректировки;

5,6 баллов – неудовлетворительный результат;

3,4 балла – результат неожиданно плохой;

1,2 балла – полный провал, повлекший цепную реакцию или резонирующий эффект.

 

Таблица 7. Бальная оценка успешности имплементации стратегии в различных структурных подразделениях

  Финансовый блок Операционный блок Юридический блок Блок отдела кадров Блок GR Блок PR … блок Комментарий Сумма баллов
  1 2 3 4 5 6    
А) оценка эффективности интеграционных процессов; 9

 

9 9 9 7 10 10 Интеграция департаментов, отделов, процессов, рапортирования, единого понимания стандартов прошла успешно. Некоторые отклонения в блоке GR связаны с поиском новых сотрудников. 93
Б) оценка создания новой ценности и добавочной стоимости; 6 6 6 6 9 7 10 Кроме департамента отношений с государственными и международными структурами очевидных преимуществ, добавленной стоимости департаменты и отделы не достигли. Причины – чрезмерно переоцененные ожидания от синергии и недооцененная разница корпоративных культур 65

 

 

 

Окончание таблицы 7. Бальная оценка успешности имплементации стратегии в различных структурных подразделениях

И) оценка практической интеграции согласно утвержденным параметрам и критериям 8 7 7 8 5 9 10 Кроме департамента GR, остальные структурные подразделения достигли удовлетворительных результатов, достигли плановых показателей с допустимыми, не критическими отклонениями 85
Сумма балов 23 22 22 23 21 26 30 Кроме блока задач департамента GR, все показатели достигнуты, и процесс имплементации признан удовлетворительным.  

 

Одним из важнейших вопросов закрепления эффективной имплементации стратегии высшего порядка есть адекватное, соответствующее корпоративной культуре, конкурентоемкое управление вновь созданной структурой в результате M&A. Зачастую после успешного внедрения команда имплементации приступает к новому проекту или возвращается к выполнению своих обязанностей в материнской компании. На смену опытной приработанной команде внедрения приходят новые сотрудники. В этот момент компания переходит с режима имплементации в систему рутинного менеджмента.

В то же время, дочерняя компания есть продолжением бизнес логики материнской компании, хотя и обладает различной степенью независимости.  Это означает, что новый менеджмент должен стать продолжателем интеграционных процессов, процессов создания добавочной стоимости и новой ценности и следовать установленным параметрам стратегии.  Для достижения этих целей структуру управления могут оформить в виде:

— Группа локальных ТОП менеджеров и/или миноритарных совладельцев, действующих самостоятельно в рамках устава. Такая структура удобна в низкомаржинальных, стандартизированных бизнесах (клининг, кейтеринг, фасилити менеджмент, физическая охрана, ручная и низкомеханизированная обработка земли);

— Управляющая компания, которая является отдельным юридическим лицом и выполняет функции контроля и управления операционного в какой-то части. Такая структура удобна для среднемаржинальных компаний, с высокой долей автоматизированных процессов, системных процессов (юридические компании, производства, фабрики, банковский сегмент);

— Полная передача с субординированной компании в компанию материнскую. Характерно для высокомаржинальных бизнесов с матричной системой построения бизнеса, финансово-промышленных групп, наукоемких компаний (исследовательские компании, IT продакшн).

Каждый и з способов управления имеет свои преимущества и недостатки. Для более полного понимания, какой из способов управления компанией после имплементации стратегии высшего порядка стоит оценить эти три подхода с точки зрения:

— ответственности за принятые решения;

— скорости принятия решения;

— нематериальной заинтересованности в личной репутации;

— материальной заинтересованности;

— способности перенести ноу-хау с материнской компании в дочернюю;

— способности управлять, предупреждать глобальные риски;

— способности набрать, управлять и мотивировать эффективный исполнительный персонал;

— способности выстроить эффективные отношения с контролирующими органами;

— полной стоимости управляющего менеджмента;

— применимости накопленного опыта для дальнейшей экспансии.

Только материнская компания, в зависимости от типа бизнеса и долгосрочных целей может дать объективную квалиметрическую оценку всем трем способам управления новосозданной компании. На основе опыта группы Импел С.А. в сегменте сервисов и услуг В2В для недвижимости в результате M&A можно предложить такую оценку:

 

Таблица 8. Пример оценки эффективности варианта управления новой компанией в результате M&A

  Группа локальных ТОП менеджеров и/или миноритарных совладельцев, действующих самостоятельно в рамках устава. Управляющая компания, которая является отдельным юридическим лицом и выполняет функции контроля и управления в какой-то части Полная передача с субординированной компании в компанию материнскую функций принятия решений, выполнения и контроля

 

Продолжение таблицы 8. Пример оценки эффективности варианта управления новой компанией в результате M&A

Ответственность за принятые решения Максимальная Средняя Минимальная
Скорость принятия решения Максимальная Средняя Минимальная
Заинтересованность в личной репутации Максимальная Минимальная Средняя
Материальная заинтересованность Максимальная Минимальная Средняя
Способность перенести ноу-хау с материнской компании в дочернюю Средняя Минимальная Максимальная
Способность управлять, предупреждать глобальные риски Минимальная Средняя Максимальная
Способности набрать, управлять и мотивировать эффективный исполнительный персонал Максимальная Средняя Минимальная
Способность выстроить эффективные отношения с контролирующими органами Максимальная Средняя Минимальная
Полная стоимость управляющего менеджмента Минимальная Средняя Высокая

 

Окончание таблицы 8. Пример оценки эффективности варианта управления новой компанией в результате M&A

Применимость накопленного опыта для дальнейшей экспансии Минимальная Максимальная Средняя
Сумма баллов      
Комментарий      

 

Для удобства, каждому критерию можно присвоить коэффициент важности. Например, для рынка финансовых услуг, способность предвидеть макрориски имеет выше коэффициент, чем перенос ноу-хау. А для компаний, требующих производительной эффективности, наоборот, коэффициент за перенос ноу-хау выше, чем за способность предвидеть глобальные риски.

Какая бы модель выбрана не была, должна быть реализована функция стратегического контроллинга. Цель такой системы контроллинга – отслеживание направления движения предприятия к указанным стратегическим целям [25, c.109].

 

3.2. Корректирующие действия в случае отклонения имплементации стратегии высшего порядка от заданных параметров

 

Как рассматривалось выше, заданные параметры стратегии высшего порядка могут быть различными:

— по важности отклонений: приемлемые, требующие корректировки, провальные;

— по скорости реагирования на отклонение: немедленное реагирование, плановое реагирование, игнорирование;

— по степени влияния на конечный результат в пирамиде целей: незначительное, требующее корректировки, провальное;

— по способности сгенерировать цепную реакцию рисков или резонанс: способное, не способное;

— по уровню прогнозированности отклонения: спрогнозированная вероятность, не спрогнозированная вероятность;

— по уровню в организационной структуре: уровень линейного персонала, уровень мидл менеджмента, уровень ТОП менеджмента;

— по принадлежности в организационной структуре: департамента продаж, департамента операционного, департамента финансов, и т.д.;

— по субъектности: отклонение в холдинговой компании, в субординате, в приобретаемой компании и тп.

Каким бы по важности, по субъектности, по принадлежности в организационной структуре, по степени влияния и другим факторам не было бы реализовано отклонение, есть общие принципы корректирующих действий:

— принцип транспарентности (адекватный уровень корректирующих действий);

—  принцип своевременности;

— принцип безопасности (корректирующие действия не должны спровоцировать новое отклонение);

— принцип причинно-следственной зависимости;

— принцип иерархичности (порядок действий корректирующих действий должен иметь начало и конец в структуре).

На этапе подготовки проекта имплементации стратегии высшего порядка в субординированной компании стоит определить порядок и уровень самостоятельности менеджеров в случае обнаружения отклонений, а также способа рапортирования об обнаружении и корректирующих действиях. В тех случаях, когда рапортирование обязательно не всегда достаточно рапортировать непосредственному руководителю. Иногда, чтобы упредить цепную реакцию, или выявить причинно-следственную связь нужно рапортировать в штаб имплементации / офис внедрения / Лидеру проекта или другой центр координации. Например, остановка производства новой продукции, или на новом рынке, или на новых технологиях из-за не поставок, комплектующих может являться следствием конкурентных действий не прямых конкурентов на этом рынке, а глобальных конкурентов материнской компании. В этом случае очевидные действия — смена поставщика комплектующих решает текущую задачу, но не решают глобальную задачу. Но, главное, что, казалось-бы, простое и своевременное решение не исключает повторяемости таких конкурентных действий с ущербом более высокой стоимости. Даже увольнение сотрудника – носителя ноу-хау и его переход к конкурентам в период имплементации стратегии может принести невероятно большой ущерб, и очевидные действия по замене сотрудника не решают проблемы и не упреждают от повторений. Только системное решение юридическое, социальное, карьерное, зашитое в KPI для всей группы сотрудников – носителей ноу-хау может решить проблему, снизить вероятность реализации риска и срыва имплементации стратегии.

В группе Импел С.А. есть практика корректирующих действий при имплементации стратегии, когда была сменена сама стратегия. Это, безусловно, сложно назвать «корректирующими» действиями, но управленческая смелость, транспарентность, скорость сохранили дух инициативности, ресурсы и гарантировали реализацию ожиданий инвесторов иным путем. «Такое изменение цели может быть хорошим ходом. Иногда цели бывают не реалистичными, и компания выигрывает от «снижения планки» [12, c.191].

Такие случаи встречаются еще реже, чем провалы или успехи, так как с одной стороны они говорят о провале первой стратегии (не важно по каким причинам) и о высокой управленческой гибкости и мобильности, с другой стороны. Первое и второе в сочетании друг с другом является признаком молодости компании, некой незрелости и свойственной этому этапу способу ведения бизнеса.

 

3.3. Пример плана реализации проекта внедрения стратегии управляющей компании в аффилированной компании

 

Для того чтобы представить себе план реализации стратегии высшего порядка в самом широком обозрении, стоит представить себе электронный или печатный документ, который состоит из трех частей: подготовка, реализация и корректирующие действия.

Этот документ должен иметь хорошую кодификацию, что бы каждое лицо могло искать информацию:

— по датам,

— по принадлежности к периоду,

— по принадлежности к департаменту и тп.

Кроме того, у каждой задачи в блоке должны быть заданные сроки для ее реализации, описание цели, единицы измерения, способ рапортирования о выполнении задачи, способ информирования о корректирующих действиях.

Очень важно, чтобы система имела ограничения пользовательского доступа, была удобной, желательно мобильной, многопользовательской.

Сейчас есть огромное количество так называемых планировщиков или софтов для управления проектами. Они имеют существенные различия, достоинства и недостатки. Отличаются ценой пользовательской лицензии, удобством интерфейса, некоторые более инженерные, как Podio – программный комплекс, предназначенный для командной работы, кроме того, может работать как классический CRM, которым могут одновременно с различными правами доступа пользоваться как члены группы внедрения, так и ключевые лица, и внешние участники.

Рис. 8 Пример интерфейса для управления сложными проектами ПО «Podio» [19]

 

Или, например, самый широко используемый MS Project – доминирующий на рынке программный комплекс, основанный на диаграмме Ганта, который позволяет планировать проекты и управлять ресурсами, планировать различные сценарии, устанавливать сроки, следить за соблюдением сроков и многое другое.

 

Рис.9.  Пример популярного универсального интерфейса для управления проектами ПО «MS Project» [19]

 

Есть еще более 50 различных софтов, сервисов онлайн и офлайн для выполнения различных по сложности проектов. Бумажный вид сейчас встречается редко. Но он не исключен, как подсистема, для наглядности, например, распечатанный график звонков подрядчикам для колл-центра, включая скрипты для разговора и скрипт для рапортирования результатов.

Ключевым является удобство пользования и представления результатов. Очевидно, что для благотворительных фондов интерфейс и блок рапортирования более удобен в виде текстовых файлов и окон, близких к социальным сетям. Для инженерных проектов – это «тяжелая» CRM+ERP со способность хранения, дополнения, изменения графических файлов и трансформации их в рапортируемые файлы.

Часто бизнес создает свою внутреннюю систему управления проектами. Это связано с различными причинами: конфиденциальность, специфичность, исторический подход, интеграция уже существующих внутренних софтов и другие причины.

На примере исследуемого субъекта компании Импел Гриффин можно сказать, что для задач, размеров компании, способа представления итогов достаточно комбинировать MS Project manager для глобальной части плана имплементации, MS Excell для большинства департаментов внутренняя    CRM ImpelNET, для системы рапортирования и бумажная часть для напоминания, визуализации и рабочих столов.  Архитектура проекта имплементации на примере субординированной структуры Импел Гриффин, что является частью биржевой компании Impel S.A. можно представить так:

Проект внедрения стратегии материнской компании Импел С.А. в компании субординате Импел Гриффин, что создана в результате операции M&A компаниями Импел С.А. и Компанией Гриффин, и будет вести операционную деятельность на новой географической территории, используя трансферт ноу-хау с ЕС, рапортируя по стандартам материнской компании, но управляя деятельностью на основе локальных страновых законов, имеет целый ряд сложностей.

Главная сложность:

— короткие сроки;

— низкие транзакционные расходы;

— интеграция двух компании, работающих в разных законодательных и налоговых оболочках;

— различия языковые, ментальные;

— различные чтения терминологии;

— кардинально различные системы бухгалтерского, налогового и управленческого учетов.

Преимущества:

— схожесть истории, целей и способа конкурирования;

— схожесть Клиентов и способа продаж;

— схожесть операционной деятельности;

— схожесть численности населения в странах.

    Подготовительный период Период имплементации Корректирующие действия
    1 2 3
T Срок 6 мес. 4 мес. 2 мес.
G Цели G1. Создать детализированный проект имплементации утвержденной стратегии для каждого отдела и каждого департамента, определить сроки, цели, единицы измерения, способ рапортирования G2. Внедрить разработанный, утвержденный проект имплементации в каждом отделении, департаменте. Интегрировать системы финансовые, менеджерские и проч. G3. Внести изменения в системы рапортирования, анализа, учета. Максимально адаптировать под стандарты холдинга и биржи, не создавая рисков в новой структуре.
R Ответственный, Лидер проекта и координатор R1. Ответственные – члены офиса внедрения, что отвечают за каждый отдел и департамент. Лидер проекта — СЕО компании Импел Гриффин, координатор – Руководитель офиса внедрения. R2. Ответственные — руководители отделов, департаментов. Лидер проекта — СЕО компании Импел Гриффин, координатор – Руководитель офиса внедрения. R3. Руководители отделов материнской и дочерней компаний.

 

Таблица 9. Пример архитектуры и кодирования блоков при создании программы имплементации стратегии

 

Таким образом, мы имеем некоторую матрицу, содержащую блоки задач, ответственных и сроки.  Например, код G2 означает блок задач на период 7-11 месяцы, который касается каждого отдела и департамента, цели задач – имплементация разработанной стратегии.

Далее этот блок раскрывается в виде детализации, где каждый блок задач колонки А, может быть имплементирован в отделах и департаментах Б, и, как результат будет конкретная матрица зада вида 1.1., 1.2., 1.3., …1.Х, Y.1., Y.2., Y.3., …Y.X.

 

Таблица 10. Пример формирования и кодирования задач при составлении программы имплементации стратегии

А Б В Г Д Е
 Блок G2 имплементации стратегии  Где имплементируются блоки стратегий Задачи Сроки Ответственный Способ рапортирования
  1. Операционной вертикали 1.1. Культурная и ментальная интеграция в операционном блоке: 01.06.18 Постол А.В. CRM
1.1.1. знакомство со странами и культурами;      
1.1.2. знакомство с историей компаний;      
1.1.3. обмен лучшими операционными практиками;      
1.1.4. выгоды и преимущества …      
     
1.1.х.      
2. Блок задач нивелирования рисков; 2. Кадровой вертикали 1.2. Культурная и ментальная интеграция Кадровой вертикали:

знакомство со странами и культурами;

     

 

Продолжение таблицы 10. Пример формирования и кодирования задач при составлении программы имплементации стратегии

    1.2.1. знакомство с историей компаний;      
1.2.2. обмен лучшими кадровыми практиками      
1.2.3. выгоды и преимущества с точки      
зрения кадров, карьеры, …      
1.2.4…      
     
1.2.х. …      
3. Блок задач поиска и реализации производных и вторичных возможностей на новых рынках; 3. Финансовой вертикали        
4. Блок финансовых, инвестиционных задач; 4. Административной вертикали        
5. Блок задач выбора локаций, бизнес инфраструктуры и безопасности и экологии; 5. Маркетинга        

 

Окончание таблицы 10. Пример формирования и кодирования задач при составлении программы имплементации стратегии

6. Блок задач коммуникаций; 6. PR        
7. Блок задач культурной и ментальной интеграции; 7. GR        
8. Блок задач нивелирования рисков; 8. Кадровой службы, HR&D 8.8. Нивелирование рисков кадровой службы Импел Гриффин:      
8.8.1. Создание кадрового резерва на позиции…      
8.8.2. Подписание договоров о неразглашение с участниками процесса      
Интеграции

8.8.3. Тренинг на тему межнациональных отношений

     
8.8.4. Знакомство с особенностями менеджмента материнской компании      
     
8.8.х….      
9. … блок 9. …служба        

Такой пример показывает, на сколько детально можно спланировать имплементацию, провести внедрение, отслеживать отклонения, выполнять корректирующие действия, фиксировать и отклонения, и корректирующие действия. Кроме того, такая система целеполагания позволяет легко IT команде подобрать один из наиболее подходящих софтов для автоматизации процесса. И чем более детально будет описание, чем точнее будет кодировка, тем легче поставить адекватные сроки имплементации, наблюдать сдвиги сроков, наблюдать и разрывать цепные реакции сдвигов, не допускать резонирующих эффектов.

Заключение

 

Данное исследование посвящено проблеме увеличения эффективности сделок M&A в сегменте В2В сервисов и услуг по обслуживанию недвижимости. Идея исследования состоит в том, что большинство слияний и поглощений планируется огромным количеством ТОП менеджеров, консультантов, аналитиков и другими опытными специалистами. В исследовании принято, что стратегия утвержденная компанией-покупателем разработана без замечаний. В исследовании принято, что компания-купленная или вновь созданная принимает для имплементации стратегию. Но внедряется стратегия часто людьми, которые не могут в силу разных причин имплементировать ее согласно плану.   Актуальность темы продиктована не только низким уровнем успешных слияний и поглощений в мире, но и практическими задачами автора по развитию субординированных компаний, что входят в группу Импел С.А.

Таким образом, на основе классической теории менеджмента, риск менеджмента, финансового и операционного менеджмента, психологии и других дисциплин, на основе накопленного статистического материала и личного опыта, автор установил цель:

— исследовать, реализация, каких рисков влияет на эффективность имплементации стратегии;

—  на основе теории ограничений определить, какие критические ресурсы важны для успеха имплементации;

— на основе оценки рисков и формирования нужных ресурсов предложить алгоритм имплементации стратегии в субординированной компании.

Автор применял такие методы исследования: кабинетное, фокус группа ТОП менеджеров компании Импел Гриффин, опрос мнений менеджеров, имеющих опыт в сделках M&A в сегменте обслуживания недвижимости.

В результате исследования, найдены такие новые причинно-следственные связи, как «цепная реакция реализации рисков» и «резонирующий эффект реализации рисков» — причины незначительных на первый взгляд отклонений, которые приводят к фиаско отлично разработанные стратегии.

Кроме того, в исследовании доказана важная роль Лидера и правильно выбранной системы управления предприятия, где имплементируется стратегия высшего порядка. Автором предложена матрица-алгоритм для проведения выбора.

Особая роль в исследовании отведена подготовке команды имплементации, поиска и выбора Лидера имплементации.

Очевидно, что кадровые ресурсы, а именно их наличие, квалификация, сконцентрированность на  программе имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов и услуг определят, с какой точностью будет реализована стратегия, и удовлетворены инвесторы и собственники.

На опыте, изученном в рамках международных сделок группы Impel S.A., бизнес практика показала критически важные следующие кадровые аспекты:

— персонал, ответственный за разработку и имплементацию стратегии, как со стороны Покупателя, так и со стороны Приобретаемого должен ясно представлять этапы и конечную цель;

— персонал должен иметь коммуникацию друг с другом;

— все процессы имплементации должны идти под единоначалием, но при этом иметь хозяина процесса;

— для успеха нужна полная концентрация;

— опыт личный, или опыт процессный у компании, или опыт у главы штаба;

— личная прямая заинтересованность в виде KPI, бонусов, опционов;

— другие формы материального и не материального стимулирования и мотивации.

Крайне важным, исходя из опыта международных сделок группы Impel S.A., есть:

— толерантное отношение к страновым, национальным, культурным  и прочим традициям;

— знание языка Приобретаемого;

— готовность принять некоторые исключения и изменения;

— умение управлять локализацией и нейтрализацией конфликтов;

Таким образом, количество персонала, вовлеченного и ответственного за программу имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов, должно быть рассчитано исходя из:

— человеко-часов основных процессов;

— человеко-часов подготовительных, образовательных процессов, медиации;

— оперативный запас для реагирования в случае сбоев и конфликтов.

К этапам, параметрам и блокам стратегии высшего порядка можно отнести:

— параметры EBITDA, ROIC ;

—  маркетинговые рамки, бренд-бук;

— процедуры рапортирования для биржи и собственников;

— процедуры кадровые, связанные с внутренней кадровой политикой и внутренней безопасностью;

— другие критические процедуры и правила, составляющие конкурентное преимущество, коммерческую тайну или ожидания инвесторов.

Главным результатом исследования стала предложенная для практического использования, апробированная на практике методология создания программы имплементации стратегии. В методологии предложено, как практически создавать детальный план реализации стратегии на основе:

— карты рисков;

— системы сбалансированных показателей;

— определения критических ресурсов;

— определения готовности команды имплементации;

— системы сбора и анализа отклонений имплементации;

— транспарентных корректирующих действий.

В качестве побочных результатов описаны псевдо причины проведения M&A, которые с большой вероятностью приведут к фиаско, как бы хорошо не была разработана стратегия и план ее имплементации:

— имитация деятельности ТОП менеджмента;

— замена реальной деятельности на «новостные» ради биржевых показателей;

— переоценка собственной харизмы Лидера, необузданное эго;

— плохо проведенные исследования и переоценка перспектив бизнеса и наличия ресурсов.

Несмотря на всю сложность проведения сделок слияний и поглощений, несмотря на невысокую, на данный момент их эффективность, этот инструмент будет оставаться ключевым для роста компаний. А накопленный опыт, история побед и поражений – отличным фундаментом для эволюции этого инструмента.

 

 

Список использованной литературы

 

  1. Анализ существующих подходов управления проектами интеграции слияний и поглощений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studbooks.net/1172415/menedzhment/analiz_suschestvuyuschih_podhodov_upravleniya_proektami_integratsii_sliyaniy_pogloscheniy
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416с.
  3. Боди З. Финансы: Пер.с англ.: учеб. пособие / З.Боди, Р.Мертон. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 592с.
  4. Гаррисон Рэй, Норин Эрик, Брюер Питер. Управленческий учет: Пер.с англ. Чумаченко О.В. – 11-е изд. – К: Companion Group, 2011. – 1024с.
  5. ГригорьеваС.А. Влияние сделок слияний и поглощений в финансовом секторе на стоимость компаний-покупателей на развивающихся рынках капитала / С.А. Григорьева, А.Ю.Гринченко // Корпоративные Финансы. – 2013. – №4(28). – C. 63–81.
  6. Деревянко Е.Г. Репутационный менеджмент предприятий: теория, методология, практика. – К.: Издательство ДКС Центр, 2016. – 471с.
  7. Козельских Д. Роль HR в процессе слияний и поглощений компани [Электронный ресурс] / Д. Козельских, Е. Сподина, О. Благодатских // Управление персоналом: журн. – 2012. – №2. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?2946
  8. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: учеб. пособие. – 2-е изд. – К.: МАУП, 2004. – 504с.
  9. Коростелев В.А. Нооменеджмент: учеб. пособие. – К.: Издательская компания «Воля», 2007. – 464с.
  10. Майкл Л. Стремительные инновации: Пер.с англ. / Л. Майкл, В. Джеймс, В.-Х. Кимберли – К.: Companion Group, 2006. – 350с.
  11. Мамедов А.О. Финансовые риски транснациональных корпораций [Электронный ресурс] / А.О. Мамедов // Сибирская финансовая школа: журн. – 2006. – №4. – Режим доступа: http://www.sifbd.ru/magazine/article/905
  12. О’Коннор Дж. Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем: Пер. с англ. – 8-е изд. / Дж. О Коннор, И. Макдермотт. – М.: Апьпина Паблишер, 2014. – 256с.
  13. Оверченко М. Крупнейшие слияния и поглощения приводят к катастрофам [Электронный ресурс] / М. Оверченко // Ведомости: электрон. период. издание – 2009. – Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/finance /articles/2009/12/18/krupnejshie-sliyaniya-i-pogloscheniya-privodyat-k-katastrofam
  14. Оверченко М. По данным Dealogic: Крупнейшие слияния и поглощения приводят к катастрофам [Электронный ресурс] / М. Оверченко // Управление персоналом: журн. – 2009. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/pressissue. html?21950
  15. Пашута М.Т. Прогнозирование и макроэкономическое планирование: учеб. пособие / М.Т. Пашута, А.В. Калина. – К.: МАУП, 1998. – 192с.
  16. Подход OliverWyman [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studbooks.net/1172416/menedzhment/podhod_oliverwyman
  17. Савчук В.П. Анализ и разработка инвестиционных проектов: учеб. пособие / В.П. Савчук, С.И. Прилипко, Е.Г. Величко. – К.: Абсолют-В, Эльга, 1999. – 304с.
  18. Савчук В. Стратегия + Финансы: уроки принятия бизнес-решений для руководителей. – Л.: Companion Group, 2009. – 352с.
  19. Сорок три полезных сервиса для управления проектами. Без эпитетов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://habrahabr.ru/post/276873/
  20. Табахарнюк М.О. Гра на мільйон: практика злиття та поглинання в Україні. – К.: Київська книжково-журнальна фабрика, 2012. – С. 210-214.
  21. Управление изменениями: Обзор методов и инструментов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://newrealgoal.com.ua/docs/ posobie_upravlenie_izmeneniyumi.pdf
  22. Уэлч Д. История менеджера / Д.Уэлч Д. Бирн. – М.: Манн, Иванов, Ферер, 2013. – 222с.
  23. Финкильштейн С. Стратегия прорыва; перевод с англ. О.Репецкой; С.Финкильштейн, Ч.Харви, Т.Лотон – К.: Companion Group, 2007. – 336с.
  24. Черепухина Н. Искусство управления персоналом. Таланты и лидеры. Книга 1. Библиотека журнала «Управление компанией» / под ред. Н.Черепухиной, Ю. Наврузова. – К.: Издательство Алексея Капусты, 2002. – 320с.
  25. Чернявский А.Д. Антикризисное управление предприятием: учеб. пособие. – К.: МАУП, 2006. – 256с.
  26. Чумаченко О.В. Ключевые показатели менеджмента: полное руководство по работе с критическими числами, управляющими вашим бизнесом: Пер.с англ. – 4-е изд. – К: Companion Group, 2013. – 400с.
  27. Эванс Ф. Оценка компании при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях: Пер. с англ. – 4-е изд. / Эванс Фрэнк Ч., Бишоп Дэвид М. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 332с.

 

 

Разработка программы имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………………..…………3

Глава 1. Макроэкономический обзор международных M&A в сегменте В2В FM сервисов и услуг…………….…………………………………………………………………………………6

1.1 Основные задачи и проблемы интеграции компаний в M&A……………………..6

1.2 Показатели эффективности международных M&A в сегменте сервисов и услуг………………………………………………………………………………………8

1.3 Карта рисков при международных M&A …………………………………………12

1.4 Мультипликация международных рисков и их преодоление при M&A…………18

Глава 2. Причины и цели создания программы имплементации стратегии в аффилированной компании ………………………………………………..…………………..20

2.1 Причины создания программы имплементации стратегии …….……………….20

2.2 Ключевые факторы успеха в создании и реализации программы имплементации стратегии высшего порядка в аффилированной компании …………..………………21

2.3 Определение параметров имплементируемой стратегии ……………………..…24

2.4 Определение кадровых ресурсов и их готовности для реализации проекта…….30

2.5 Этапы внедрения стратегии высшего порядка в аффилированной компании…………………………………………………………………………………38

2.6 Косвенные ключевые факторы успеха имплементации стратегии ……………..46

Глава 3. Анализ эффективности внедрения стратегии…………..……………………………48

3.1 Оценка эффективности внедренной стратегии управляющей компании в аффилированной компании ……………………………………………………………48

3.2 Корректирующие действия в случае отклонения имплементации стратегии высшего порядка от заданных параметров …………………………………………..53

3.3 Пример плана проекта внедрения стратегии управляющей компании в аффилированной компании ……………………………….………………….……….55

Заключение ……………………….……………….…………………………………..….…….63

Список использованной литературы …………………………………..……………………….66


 

Введение

 

Известно, что сделки по слиянию и поглощению относятся к самым продолжительным по процессу и сложным по совокупности организационных вопросов. Кроме того, сделки по слияниям и поглощениям справедливо относят к «высшей лиге» бизнеса из-за, порой, огромных сумм сделок. Кроме готовности компаний, кроме глубоко проработанных стратегий, важным является готовность менеджмента и юридическая возможность проведения сделки. Весь набор сложностей, соответственно, означает и высокую вероятность ошибок. Самые громкие провалы в истории готовились лучшими специалистами, менеджментом крупнейших организаций, при поддержке самых известных консалтинговых, бухгалтерских компаний, и, тем не менее, потерпели фиаско.

Данное исследование направлено на упреждение фиаско при сделках типа M&A, актуальность исследования продиктована необходимостью практической реализации глобальной стратегии группы Impel S.A. (индекс на Варшавской бирже — IPL) в том числе с применением инструмента слияний и поглощений. Для более качественной проработки объектом исследования определен рынок В2В (услуги бизнеса для бизнеса) в сегменте обслуживания недвижимости. Субъектом данного исследования определены отношения, которые возникают между компаниями – приобретателем и компанией, что продала долю или 100% корпоративных прав в процессе согласования их стратегий.

В международной литературе, в учебниках, статьях и в этом исследовании далее по тексту сделки по слияниям и поглощениям имеют сокращение «M&A». Сделки по слияниям и поглощениям, хоть и являются одними из самых сложных и рискованных, их риск оправдан некоторыми мотивами и выгодами. К таким мотивам и выгодам можно отнести:

— покупку действующей в интересующей отрасли фирмы – как типичный путь диверсификации рисков и простой способ выйти на новый географический рынок;

— покупка позволяет фирме немедленно получить полный набор ресурсов, требующихся для достижения конкурентных преимуществ в новой для фирмы отрасли;

— получение опыта, ноу-хау, патентов, для дальнейшего использования во всех предприятиях компании-приобретателя;

— получение доступ к коллективу с более низким фондом оплаты труда для аутстаффинга внутреннего или внешнего;

— создание операционной базы для старта core бизнеса компании-покупателя;

— перепродажа приобретаемого актива или его части спустя время;

— скрытая форма блокирования, имеющего конкурентные перспективы;

— другие мотивы.

Менее очевидные выгоды:

— синергия объединения предприятий;

— налоговые льготы, оптимизации и тп.;

— выгоды от курсовой волатильности на фондовых биржах [3, c.538].

— гудвилл (в расчете многих коэффициентов участвуют только материальные активы, таким образом, полностью игнорируется гудвилл). Несмотря на это, он имеет влияние на публичную отчетность компании, и поэтому понимание его природы и подход к этому аспекту является очень важным [26, c.342].

К недостаткам слияний и поглощений относят:

-относительно высокую стоимость поглощения;

— высокая стоимость транзакций;

— репутационные риски в случае провала;

— дополнительные операционные нагрузки компаниями – сателлитами;

— мультипликация страновых рисков;

К неочевидным недостаткам относят репутационный риск. И хотя его сложно измерить в денежном эквиваленте, классическая наука о менеджменте уже давно оперирует понятием «репутационный капитал» наравне с организационным, человеческим, символическим и социальным капиталами, где репутационный капитал – часть капитала символического [23, c.119].

Современный бизнес ориентирован на капитализацию активов, в том числе нематериальных. Реализованный на практике и выраженный в деньгах репутационный потенциал приобретает форму репутационного капитала [6, c.251].

Цель работы — разработка программы имплементации стратегии управляющей компании (холдинговой, материнской, компании-покупателя) в аффилированной компании (субординированной, подчиненной, приобретенной, дочерней)  Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов и услуг.

Задачи работы:

— изучить макроэкономический обзор международных M&A в сегменте В2В FM сервисов и услуг;

— оценить эффективность создания и практической реализации программы имплементации стратегии в аффилированной компании;

— провести анализ эффективности внедрения стратегии и корректирующих действий;

— разработать практическую архитектуру имплементации и проверки эффективности имплементации стратегии группы Импел для будущих проектов по слияниям и поглощениям на новых рынках.

Структура работы обусловлена поставленными практическими задачами и включает введение, основную часть, заключение, список литературы.

 


 

Глава 1. Макроэкономический обзор международных M&A в сегменте В2В FM сервисов и услуг

 

1.1. Основные задачи и проблемы интеграции компаний в M&A

 

Актуальность данной работы продиктована активным взаимным проникновением капиталов, систем бизнеса, стандартов и требований потребителей в разных странах. В работе будут рассмотрены рынки недвижимости с точки зрения экономного, ответственного и безопасного их эксплуатирования. Мировые лидеры по эксплуатации недвижимости, такие компании, как:

ISS (65 стран, 440 тыс. человек);

Impel S.A. (5 стран, 45 тыс. человек);

Dussman (39 стран, 115 тыс. человек);

Koshmann (35 стран, 112 тыс. человек) влияют на региональные рынки, осваивая их, как через приобретение локальных игроков (далее M&A), так и выходя на новые рынки самостоятельно.

По данным Ассоциации Фасилити Компаний IFMA за 2016 год объем рынка FM составил 1,2 триллиона долларов США с прогнозируемым темпом роста 4-8% в год. Очевидно, что глобальные игроки будут переносить свои ноу-хау на новые рынки, интегрироваться с локальными игроками, решать ряд новых задач, которые раньше не встречались на других рынках, привлекать локальных и транснациональных консультантов для решения новых задач.

Данное исследование позволит упредить риски, снизить стоимость транзакций, выйти в плановые сроки на плановую окупаемость и, соответственно, соблюсти заявленные параметры ROI / ROR, PB и тп.

Основные задачи и проблемы интеграции компаний при сделках M&A в сегменте FM (здесь и далее в исследовании – сокращение от «facility management») раскрываются при более детальном определении параметров этого вида деятельности.

Википедия определяет термин facility management, как «междисциплинарное направление деятельности, которое посвящено координации людей и организаций, офисного пространства и инфраструктуры. Часто связано с администрированием офисных центров, спортивных комплексов, арен, школ, университетов, торговых центров, медицинских учреждений, отелей, промышленных объектов и прочих объектов недвижимости. Интересно, что в разных сегментах Заказчики (собственники) называют службой FM разный набор услуг и сервисов. Для офисной, торговой, складской недвижимости FM сервисы являются блоком девелопмента или даже assets management, в то же время в промышленности (фабрики, заводы, переработка и тп.) фасилити менеджмент – это самодостаточная исполнительная штатная или аутсорсинговая структура. В коммунальном сегменте жилищно-эксплуатационные компании, управляющие компании – это классические операторы FM аутсорсинга. Предложенное в этой работе определение можно назвать наиболее емким и точным обозначением «facility management». Facility management – это обособленный вид коммерческой, хозяйственной деятельности, который объединяет в себя ряд процессов, направленных на эффективное и безопасное обслуживание и эксплуатацию объектов недвижимости любого назначения.

FM – это сокращение от такого словосочетания, как «facility management».

Любой объект недвижимости имеет ценность, стоимость, требует ухода, расходов на содержание и эксплуатацию. Суть этого вида деятельности – это сохранение объекта недвижимости в безопасном состоянии.

Для того, чтобы четко отделить Facility management от Property Management (PM) и Asset Management (AM) рассмотрим объект и субъект FM.

Субъектами FM есть:

— Заказчики / Клиенты – частные, государственные, муниципальные или другого типа собственники объектов недвижимости, или от их имени Девелоперские компании, Эксплуатирующие компании / Управляющие компании, которые сами или при помощи аутсорсинговой компании обслуживают объекты недвижимости.

— Исполнители / Аутсорсеры / Подрядчики – одна или несколько компаний, которые закрывают весь спектр работ по содержанию, уходу и эксплуатации объектов недвижимости любого назначения. Аутсорсеры могут действовать самостоятельно, в субподряде друг у друга, объединяться в консорциум для исполнения контракта.

— Органы контроля, надзора, безопасности – весь спектр организаций, которые задают требования, стандарты, правила, рамки и сроки, как для Собственников объектов недвижимости, так и для Аутсорсеров.

Объекты недвижимости по назначению:

— торговые центры;

— бизнес-центры;

— развлекательные центры;

— объекты инфраструктуры (порты, вокзалы);

— логистические центры;

— промышленные объекты;

— муниципальные, публичные, административные объекты;

— территории ограниченного доступа (заповедники, транзитные, таможенные зоны, зоны безопасности);

— смешанного типа объекты;

Объекты недвижимости по форме собственности:

— частные;

— государственные;

— муниципальные, кооперативные, профсоюзные;

— собственные, арендные, в процессе приватизации;

— в ипотеке, в залоге, в состоянии оспаривания собственности;

— другие.

Объекты недвижимости могут различаться:

— по степени износа;

— по классу безопасности;

— по стадии эксплуатации (строящиеся, эксплуатируемые, законсервированные, разрушенные, сносимые);

— другие.

По видам проводимых на объектах работ

— уборка;

— охрана, видеонаблюдение, контроль доступа и присутствия;

— диспетчеризация;

— поддержание инженерных сетей и коммуникаций;

— ремонты, перепланировки, усовершенствования;

— обслуживание рекламных конструкций, телекоммуникационных и других конструкций;

— обслуживание котелен, центров генерации, систем кондиционирования и вентилирования;

Для чистоты данного исследования принципиальное значение имеет, что компания является самостоятельной хозяйственной единицей, не является структурным подразделением другого хозяйствующего лица; компания реализует стратегию международного развития через инструмент M&A; компания имеет стратегию и ожидает, что купленный ею хозяйствующий субъект в другой стране будет подчинен стратегии высшего порядка.

 

 

 

1.2. Показатели эффективности международных M&A в сегменте сервисов и услуг

 

Как было отмечено выше, слияния и поглощения являются настоящим тестом на зрелость и соответствие компании ее же стратегии. Особенно это актуально для периода глобального кризиса и для стран с наименее устойчивой экономикой. Поэтому даже самые простые операции по слияниям и поглощениям имеют высокую вероятность уязвимости ввиду глобального влияния экономик.

В ожидании существенно роста оборота, прибыльности и других плановых показателей в результате слияний и поглощений, компания может столкнуться с новым уровнем конкуренции или с кроссформами конкуренции. На практическом примере исследуемой компании Импел С.А. можно сказать, что перенос в страну ноу-хау с добавлением инвестиций в технологию, оборудование и технику, компания, как оператор FM сервисов, проявила себя, как более эффективный инвестор, чем вызвала конкуренцию с инвестиционными компаниями, и как более эффективный управленец автопарком, чем вызвала конкуренцию со стороны локальных операторов флит менеджмента.

Таким образом, стратегия любой иностранной компании при экспансии на зарубежный рынок включает:

Рис.1. Элементы стратегии

 

Наиболее емко можно представить основные цели при операциях M&A в графическом виде:

 

Рис.2. Цели стратегии

 

Рис.3. Распределение целей сделок слияния и поглощения

 

Эффект можно разбить на несколько составляющих:

  1. Экономия масштаба.
  2. Укрепление рыночных позиций.
  3. Объединение ресурсов.
  4. Снижение транзакционных издержек.
  5. Повышение эффективности НИОКР.

Как показывает практика, даже в случае неудачи при слиянии и поглощении, объединенная компания все-таки продолжает свою деятельность, так как обратный процесс дезинтеграции теперь уже общей системы может быть еще более неэффективным, требующим значительных дополнительных издержек.

В исследовании Григорьевой и Гринченко рассматривались внутренние сделки слияний и поглощений, инициированные компаниями из финансового сектора экономики с различных развивающихся рынков капитала в период с 2000 по 2012 год. (Григорьева С.А., Гринченко А.Ю., 2013). Использовав методологию событийного анализа, авторы провели расчеты для 231 сделки и пришли к выводу, что локальные сделки слияний и поглощений эффективны для развивающихся рынков капитала, так как значения накопленной избыточной доходности варьируется от 0,07% до 1,11%. Кроме того, авторы выявили детерминанту «способ оплаты сделки», которая положительно влияет на эффективность сделок M&A, и является статистически значимой [5].

Эмма Блэк и соавторы на примере китайских компаний провели исследование эффективности внутренних сделок слияний и поглощений. (Emma L.Black, et all, 2015). Авторы рассматривали эффективность сделок, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. Они проанализировали 415 сделок в период с 2000 по 2009 год и пришли к выводу, что в краткосрочном периоде внутренние сделки эффективнее, чем долгосрочном. Данный вывод был сделан на основании того, что краткосрочном периоде сделки слияний и поглощений эффективные, а в долгосрочном периоде значения накопленной избыточной доходности являются отрицательными. Кроме того, авторы выявили детерминанты, оказывающие положительный эффект на эффективность внутренних сделок слияний и поглощений, к которым можно отнести способ оплаты сделки и размер компании-покупателя, рассчитанный как натуральный логарифм всех активов.

В том же исследовании российскими исследователями выводы, которые анализировали эффективность локальных сделок слияний и поглощений компаний-покупателей с развивающихся рынков капитала в разных временных промежутках сектора (Grigorieva, Morkovin, 2014) были получены интересные выводы. Исследователями проводился анализ эффективности сделок в долгосрочном и краткосрочном периоде. Использовав методологию событийного анализа и выборку из 247 сделок, авторы пришли к выводу, что внутренние сделки в краткосрочном периоде эффективные, так как все значения накопленной избыточной доходности положительны во всех рассматриваемых окнах, а в долгосрочном неэффективны, так как нет ни одного положительного значения CAR. Из этих результатов следует, что локальные сделки слияний и поглощений эффективнее в краткосрочном периоде.

Не все исследования демонстрируют эффективность внутренних сделок слияний и поглощений в краткосрочном периоде (Reena Kohli et all, 2012). При анализе 66 внутренних сделок слияний и поглощений в Индии, использовав метод накопленной избыточной доходности, авторы пришли к неоднозначным выводам в краткосрочном периоде. Значения CAR варьировались в диапазоне от -0,63% до 1,35%. Авторы выявили детерминант, который негативно влияет на эффективность внутренних сделок слияний и поглощений, в виде размера компании-покупателя.

В данном исследовании также описан факт, что из 176 международных сделок M&A 152 сделки осуществлялись на развитых рынках капитала. Данная статистика демонстрирует стремление развивающихся стран группы БРИКС выйти на развитые рынки. Подавляющее большинство сделок (500) были оплачены наличными средствами. Максимальное количество внутренних сделок слияний и поглощений было осуществлено в 2010 году, международных – в 2008.

Для каждой сделки в выборке был собран ряд показателей, в дальнейшем используемых в качестве независимых переменных в модели:

Date – дата объявления о сделке слияния или поглощения.

Value – объявленная стоимость сделки, измеряемая в миллионах долларов США.

Ac_Industry, Tar_Industry – отрасли, в которых функционируют компании-покупатели и компании-цели.

Same_Industry – переменная, принимающая значения «1», если индустрия поглотителя и цели совпадает.

Payment – способ оплаты сделки. Дамми переменная, принимающая значение «1», если сделка была оплачена денежными средствами, «0», если способ оплаты включал не денежные средства.

Ln_TA – переменная, демонстрирующая размер компании-покупателя. Рассчитывается, как натуральный логарифм всех активов компании.

Developed – переменная, отвечающая за тип рынка капитала, в котором находится компания-цель. Дамми переменная принимает значение «1», если экономика развитая, «0» — развивающаяся (относится только к международным сделкам M&A).

ROA – доходность активов. Измеряется, как отношение чистой прибыли к балансовой стоимость активов компании-покупателя.

 

1.3. Карта рисков при международных M&А

 

Как было описано выше, в большинстве случаев Покупатель при сделках M&A в сегменте сервисов и услуг, как и в других сегментах, преследуют несколько основных целей:

  1. Выход на новые рынки географические — экстенсивный рост;
  2. Выход на рынок новых услуг с целью получения синергии;
  3. Приобретение поставщиков с целью снижения себестоимости;
  4. Приобретение комплементарной компании с целью улучшения репутации;
  5. Покупка ради получения доступа к ноу-хау;
  6. Покупка «позитивной истории»;
  7. Личные амбиции собственников или менеджмента;
  8. Покупка с целью проверки идеи, которые невозможно проверить на своей территории (например, эксперименты с клонированием, генные эксперименты).
  9. Перенос активов в более благоприятные условия.
  10. Покупка с целью блокирования дальнейшей конкуренции.
  11. Покупка с целью перепродажи;
  12. Покупка с целью углубиться в цепочку производства, сбыта и логистики,
  13. Другие причины.

Очевидно, что каждая причина имеет свои риски и свои обязательные активности по их нивелированию. Активности работы над рисками, как на их упреждение, так и на работу с последствиями в случае реализации разбивается на ряд задач. Известно, что задачи, поставленные по SMART, имеют большую вероятность выполнения и несут меньше рисков. Особенно это важно, так как риски при подобных сделках могут многократно возрастать, создавая резонирующий эффект или цепной эффект.

В большинстве случаев задачи и проблемы с их реализацией при сделках M&A в сегменте сервисов и услуг можно разделить на несколько блоков:

  1. Блок задач культурной и ментальной интеграции;
  2. Блок задач нивелирования рисков;
  3. Блок задач поиска и реализации производных и вторичных возможностей на новых рынках;
  4. Блок финансовых, инвестиционных задач;
  5. Блок задач выбора локаций, бизнес инфраструктуры и безопасности и экологии;
  6. Блок задач коммуникаций.

Конечно, каждый из этих блоков можно в свою очередь разделить, по признаку исполнения, на задачи для:

  1. Операционной вертикали;
  2. Кадровой вертикали;
  3. Финансовой вертикали;
  4. Административной вертикали;
  5. Маркетинга;
  6. PR;
  7. GR;
  8. Кадровой службы, HR&D;
  9. Службы продвижения, развития, поиска и тп.

Для количественной оценки странового риска широко применяются балльный метод, а также оценки на основе опросов управляющих филиалов и дочерних компаний. Оценку страновых рисков проводит ряд финансовых институтов, в частности, Bank of America, а также международные рейтинговые агентства Moody’s и Standart and Poor’s.

Специфичность среды деятельности ТНК, их вовлеченность в операции на различных рынках с использованием разных валют предопределяют особые требования к риск-менеджменту.

Риск-менеджмент ТНК представляет собой деятельность, направленную на избежание, минимизацию или компенсацию рисков, проявляющихся в процессе проведения операций в сфере мировых финансов. Алгоритм управления рисками ТНК включает:

– выявление рисков;

– оценку рисков;

– выбор стратегии управления рисками;

– определение в рамках выбранной стратегии методов и инструментов управления рисками;

– ликвидация последствий реализовавшихся рисков [11].

 

Таблица 1. Матрица вероятностей воздействия риска

  Увеличение затрат / сроков
Вероятность Увеличение затрат → >25% 10%-25% 3%-10% 1%-3% <1%
Увеличение сроков → Более 52 недель 16-52 недели 4-16 недель 1-4 недели Менее 1 недели
Шкала 5 4 3 2 1
70%-90% 5 Очень высокая Высокая Высокая Средняя Низкая

 

Окончание таблицы 1. Матрица вероятностей воздействия риска

  40%-70% 4 Высокая Высокая Средняя Средняя Низкая
  20%-40% 3 Высокая Средняя Средняя Низкая Низкая
5%-20% 2 Средняя Средняя Низкая Низкая Низкая
<5% 1 Низкая Низкая Низкая Низкая Очень низкая

 

Один из способов оценки вероятности наступления рисков и их просчетов предложен в пакете программного обеспечения «Risk Master» от Гарвардского университета. Техника заключается в многократном «прогоне» через программу вероятностей всех рисков:

P=100:N, где Р – вероятность единичного прогона, %; N-размер выборки [17, c.266].

Работая с картами рисков группа имплементации стратегии высшего порядка должна выработать и формализовать одну из стратегий: стратегия непринятия риска (отказ от риска), стратегия минимизация риска (работа с упреждением и результатами риска), стратегия принятия риска (как правило, когда отрицательный эффект реализации риска меньше допустимого отклонения от ожидаемого положительного суммарного эффекта).

В самом наглядном и упрощенном виде карта риска это суммирующий эффект всех стратегий с учетом всех рисков в трех сценариях: расходы на избежание, расходы на минимизацию, расходы на принятие.

 

Таблица 2. Пример карты рисков, точек рисков и степени влияния

А. Блок имплементации стратегии Б.  Где имплементируются блоки стратегий В. Риски, которые могут иметь мультикативный отрицательный эффект Г. Удельный вес вероятности / значимости каждого риска
1. Блок задач культурной и ментальной интеграции; 1. Операционной вертикали; 1. Страновой риск 5%
2. Блок задач нивелирования рисков; 2. Кадровой вертикали; 2. Отраслевой риск 10%

 

 

Окончание таблицы 2. Пример карты рисков, точек рисков и степени влияния

3. Блок задач поиска и реализации производных и вторичных возможностей на новых рынках; 3. Финансовой вертикали; 3. Региональный риск 20%
4. Блок финансовых, инвестиционных задач; 4. Административной вертикали; 4. Корпоративный риск 50%
5. Блок задач выбора локаций, бизнес инфраструктуры и безопасности и экологии; 5. Маркетинга; 5. … риск 100%
6. Блок задач коммуникаций. 6. PR;    
7. Блок задач культурной и ментальной интеграции; 7. GR;    
8. Блок задач нивелирования рисков; 8. Кадровой службы, HR&D;    
9. … блок 9. …служба    

 

Можно описать каждый риск как результат произведения С множителей А1*Б1*В1, где: С1= А1*И1*В1.

Например, первый риск С1 будет означать, что мы взяли блок задач культурной и ментальной интеграции из колонки А, умножили на блок реализации этих задач в операционной вертикали Б1, умножили на коэффициент важности (опасности, сложности и тп.) из колонки В, например, на В1 «страновой риск», умножили на важность (удельный вес риска в обей массе рисков), например на 5% и получим некоторую сумму в деньгах (если колонки А, Б имеют выражение в деньгах), умноженную на вероятность и удельный вес; или описание в текстовом формате. Например, блок вопросов ментальной интеграции в операционной вертикали имеет важнейшее страновое значение, но в то же время минимальный вес риска ошибки. Принимаем, как стратегию – «минимизирования» этого риска.

В то же время может быть описание риска, как незначительное в денежном выражении, но максимально реализуемое. Принимаем стратегию «принятия» этого риска

С точки зрения чтения карты рисков можно определить вероятность наступления того или иного риска, в том или ином блоке вопросов, которые имплементируются в том или ином департаменте и, определив вес риска в денежном выражении и вероятность наступления, разделить риски на блоки применяемой стратегии:

Принимаем риск, как есть (несем потери, закладываем их в издержки). Например, языковая проблема требует расходов на изучение языка, переводчика и тп.;

Понимаем, что в той или иной степени риск реализуется, работаем над упреждением и минимизацией. Например, проблема различных учетных политик амортизационных отчислений в разных странах. Принимаем решение о выработке единой политики, проходим обучение, несем расходы на изменение программного обеспечения, несем другие расходы, которых избежать нельзя;

Не принимаем риск. Не готовы принять. Остерегаемся цепной реакции, остерегаемся резонирующего эффекта. Например, отказываемся от сделки M&A с целью завершения цепочки вертикального интегрирования, ввиду того, что это означает вход в конкуренцию с сильным игроком из незнакомого сегмента.

Графически такую работу с картами рисков можно представить так:

Рис.4. Основные стратегии, методы и инструменты управления финансовыми рисками ТНК

Данные способы верификация и работы с рисками не исключительные. В классическом менеджменте применяют следующие методики:

— правило максимин (Критерий Ваальда);

— правило максимакс;

— правило минимакс (Критерий Севиджа);

— правило Гурвица;

— правило Бейеса;

— правило Бернулли;

— критерий Гурвица;

— метод корректив;

— анализ чувствительности и тп. [8, c.181].

 

1.4. Мультипликация международных рисков и их преодоление при M&А

 

При сделках слияний и поглощений помимо страновых, отраслевых, секторальных, региональных рисков, помимо финансовых, юридических и прочих рисков, которые описаны выше в разделе карты рисков, имеет смысл различать риски покупателя (Приобретателя, поглотителя,…) и риски приобретаемого (субордината, дочки, и тп.), особенно с точки зрения их синергичности.

Однотипные компании обладают большей частью однотипных рисков, особенно на однотипных рынках.

С одной стороны это хорошо, так как однотипные риски требуют одинакового типового инструмента работы с такими рисками.  Как раскрыто в этом исследовании выше, инструменты могут успешно применяться в каждой из трех базовых стратегий (принятие риска, не принятие риска, минимизация последствий), как у покупателя, так и у субордината.

С другой стороны, если же будет реализован один из рисков у покупателя или продавца, то с высокой долей вероятности на однотипном рынке он повторится и у второй стороны: покупателя или продавца. Таким образом, есть высокая вероятность цепной реакции, или резонанса риска. Часто такое явление называют мультипликатором риска. Очевидно, что такое событие может иметь катастрофическое значение для сделки M&A. Если созданная компания есть результатом выкупа акций другой компании и окажется, что акции были выпущены с нарушением законов или процедур, то, соответсвенно, новая компания тоже может оказаться в нелигитимном поле. Этот пример цепной, когда цепной мультипликатор повлечет за собой продолжение реализации рисков других типов: отказ инвесторов от финансирования, переоценка собственности, потеря коммерческих перспектив и тп. В юридическом блоке рисков рекомендовано проверить и упредить ряд вопросов:

а) на законных ли основаниях продавец и покупатель владеют акциями и корпоративными правами;

б) имеют ли полномочия лица, что представляют стороны сделки;

в) лигитимность прав на фонды, патенты, торговые марки, имущество, программое обеспечение и тп., которые будут использоваться в новосозданной компании, или в покупаемой компании;

г) есть ли разрешение антимонопольных органов, органов надзора, профсоюзов, отраслевых регуляторов;

д) не нарушены ли лицензионные соглашения, не превышены ли лимиты, например, добычи;

е) нет ли судебных ограничений, запретов, споров и тп., как у покупателя, так и у продавца;

ж) риски  связанные с несвоевременными уведомлениями миноритарных акционеров, контролирующих органов, регистрационных органов о будущих изменениях в результате M&A. И аналогично после проведения сделки.

Конечно, это не полный список вопросов для обязательной проверки. В зависимости от вида экономической деятельности, географии, законодательств стран может быть огромное количество пунктов для проверки.

Особое внимание стороны должны уделять оформлению гарантий о полноте и достоверности передаваемых сведений. Данные сведения должны передаваться и быть гарантированы в полноте, актуальности и достоверности в рамках предварительных Договоров, Меморандумов, пилотных M&A и тп.

Особое внимание на предварительном этапе стоит уделить особенностям прав собственности иностранных инвесторов, иностранных компаний в новой страновой зоне. Часто страны защищают свои земли, рынки, активы, ресурсы, информационное пространство, культурное пространство, ограничивая присутствие иностранных инвесторов.

Эти риски также могут дать мультикативный толчок и отменить сделку слияния и поглощения или, что еще хуже, завести ее в поле нелигитимности и отмены.

С точки зрения адаптации стратегии высшего порядка, блок задач по работе с картами рисков важен не только на этапе разработки сделки, не только в процессе интеракции, но и после окончания сделки в процессе имплементации стратегии компании-покупателя.

Глава 2. Причины и цели создания программы имплементации стратегии в аффилированной компании

 

2.1. Причины создания программы имплементации стратегии

 

Известно, что сделки по слиянию и поглощению привлекают много внимания прессы из-за размеров операций. Но экономисты исследуют соответствие прогнозов и ожиданий с параметрами реализаций. На основе накопленного опыта риск-менеджеры разрабатывают и обновляют алгоритмы процессов ради повышения успешности подобных операций. Одна из задач данного исследования  — повысить успешность сделок  M&A на рынке услуг В2В в сфере обслуживания недвижимости. Практическая проверка наработок данного исследования основывается на собственном опыте транснациональных M&A и доступной информации о сделках в мире.

Так, по данным Dealogic, в период 2000-2015 годы  в мире было совершено более  300 000 слияний и поглощений различного типа. Суммарная емкость транзакций в денежном эквиваленте без учета приведенной стоимости составила более $25 трлн. долларов США.

Эта сумма сопоставима с суммарным ВВП всей планеты. Природа поиска капитала к увеличению заложена в самой сути бизнеса. Равно, как и желание капитала сохраниться, найти безопасное место.

Тем не менее, такая подвижность капиталов, как любое движение, сопровождается высокими энергиями, инерцией и, как следствие, сбоями и катастрофами. Известный и самый цитируемый пример – слияние America Online и Time Warner на пике технобума в январе 2000 года.  Размер убытков данной сделки исчисляется  100 млрд. долларов США (в цифрах 2002 года).

Еще одним примером, который исследуют экономисты – это убыток AIG, где корпорация  потеряла  $99,3 млрд. В банковском сегменте крупнейшее в истории провальное поглощение: покупка британским Royal Bank of Scotland (RBS), бельгийским Fortis и испанским Banco Santander голландского банка ABN Amro за $95,7 млрд. Результат бизнес катастрофы нивелировали налогоплательщики и государственные структуры Бельгии и Нидерландов, которым  пришлось спасать Fortis (разделив его на части).  Правительство Великобритании в свою очередь взяло на себя помощь RBS, оказав ему финансовую поддержку в обмен на 70% акций [13].

Эти примеры далеко не единственные. The Wall Street Journal (WSJ) проанализировала крупные сделки этого десятилетия на предмет достижения компаниями объявленных при слиянии стратегических целей и повышения благосостояния акционеров.

В опубликованном анализе 25 крупнейших сделок лишь у девяти компаний котировки акций сейчас выше, чем в день объявления о слиянии. Конечно, на капитализацию влияют разные факторы, в том числе не зависящие от самих компаний (пример – тотальный обвал в конце 2008 г.), отмечает WSJ; к тому же, не объединившись, компании могли оказаться в худшем положении, чем сегодня.

Из 100 крупнейших сделок десятилетия 15 приходится на фонды прямых инвестиций. Из 100 купленных ими компаний девять находятся сейчас в тяжелом финансовом положении [7].

Размеры ущерба в денежном эквиваленте сравнимы с последствиями войн. Огромные финансовые сдвиги, перекосы и, как результат, цепная реакция банкротств, разорений и закрытий хозяйствующих структур ведут к потере рабочих мест, потере доверия, потере потоков и инфраструктуры.

Вот почему работа над стратегией имплементации требует отдельного анализа, изучения не только причин, но и способа менеджмента для снижения последствий.

 

2.2. Ключевые факторы успеха в создании и реализации программы имплементации стратегии высшего порядка в аффилированной компании

 

Как выше было описано в картах рисков, сумма рисков, их резонирующий эффект может быть катастрофическим для реализации новой стратегии.

Кроме того, есть блоки вопросов, которые часто не согласовываются между собой, особенно, если у Покупающей стороны нет опыта, нет опытных консультантов, нет опытного менеджмента или хотя бы офиса или штаба по работе с приобретаемым субъектом.

Даже внесение всех этапов всех подразделений в планировщик типа Project Manager, оцифровка этих этапов и создание буферных периодов может значительно сократить риски сбоев или обрушения новой стратегии.

В любом случае, согласно многократно подтвержденной на практике теории «Критической цепи» Элия Голдратта «…новые проекты должны направляться в разработку со скоростью, не превышающей среднюю скорость завершения для критических ресурсов…» [10, c.284].

Для успешной имплементации очень точно нужно понимать и оценивать не только критические ресурсы, ключевые фактора успеха, но и ограничения. Классическая теория ограничений говорит, что эффективное управление ограничениями является ключом к успеху [4, c.25].

В разных источниках по-разному определяют перечень факторов успеха или критериев успешной имплементации стратегии высшего порядка Холдинговой компании или компании-Покупателя. В любом случае есть некоторая сумма ресурсов, без которых даже самый лучший проект, одобренный всеми консультантами, не будет реализован. В литературе эта сумма ресурсов зовется «критическими ресурсами». Суммируя, но, не ограничиваясь уже описанными факторами, можно выделить следующий список:

— правильно отобранный Лидер;

— правильно отобранная команда;

— правильно подобранное время;

— достаточные ресурсы;

— скорость реагирования на отклонения.

Из опыта компании Impel Expert (part of Impel S.A.), которая взята за базу для исследования, где была проведена практическая апробация некоторых инструментов данного исследования можно добавить:

— границы рисков и конфликтов;

— способность отказа от сделки M&A при невольном достижении некоторых параметров;

— способность трансформировать свой план имплементации в другой план, например, продажи, сплит, акционирование и тп.;

Кроме того, некоторые исследователи называют фактором успеха «удачу». Но в рамках данного исследования эта ключевой фактор исследования не рассматривается.

Правильно отобранный Лидер – это ключевой фактор успеха (КФУ) во многих источниках отмечен, как главный. Этот КФУ включает наличие опыта, наличие волевых качеств под задачу, мобильность, автономность, отличное психоэмоциональное здоровье. Отобранный, подобранный Лидер означает – что выбран не просто лучший из доступных, а оптимальный по многим показателям и способный осознать, представить процесс, наладить процесс и выполнить задачу на 100%. И, конечно, давать обратную связь и нести ответственность. Часто этот Лидер выбирается на эмоциональной основе, а не на практической. По принципу «ты придумал – ты и делай». Во времена, когда «изменения являются единственной постоянной», выдающиеся Лидеры непрерывно ищут ответ на вопрос «Какие изменения должны произойти, что бы компания оставалась успешной?». Около 50% успешных компаний из списка Fortune 500 исчезли из этого списка всего за 10 лес с 1080 по 1990годы. А в последующие годы эта динамика стала константой [24, c.109].

Правильно отобранная команда – это главный КФУ во многих источниках. Команда должна быть подобрана на таких принципах:

— синергичности,

— четкого разделения функционала,

— высокого уровня самомотивации,

— высокий уровень тайм-менеджмента,

— стрессоустойчивости.

Хорошие специалисты из области HR&D добавляют, что это специалисты с высоким уровнем EQ.

Такие высокие требования к Лидеру и к команде обусловлены важнейшим и сложнейшим этапом в жизни компании. Ведь, как уже было описано и доказано выше, последствия провалов сделок по слияниям и поглощениям по масштабу суммарного финансового влияния на индустрию, страну и регионы сравнимы с последствиями войн.

Такой ключевой фактор успеха, как «правильно подобранное время», означает понимание и всестороннюю оценку соответствия времени не только для компании-Покупателя, не только для компании-субордината, но и для секторов экономик субъектов сделки, для экономик стран, для экономик отраслей основной, смежных и влияющих, и от кратковременных и долгосрочных прогнозов.

Очевидно, что идеального стечения этих временных факторов – это большая удача. Именно поэтому этот фактор должен быть более детально отражен в карте рисков и описан под одну из трех стратегий работы с рисками временных позитивных и негативных сигналов (принятие, отказ, минимизация рисков).

Такой ключевой фактор успеха, как «ресурсы» часто в себя включает описанные выше факторы «время» и «команда». В данном исследовании, понимая огромную важность M&A, ресурсы в себя включают деньги, информацию, ноу-хау, другие материальные и не материальные активы.

Учитывая, что КФУ «ресурсы» есть фактором пассивным, то само наличие достаточных ресурсов без Лидера, команды и времени не самодостаточный фактор. Более того, формирование, консолидация ресурсов под операцию M&A – очень затратная часть. Стоимость этого КФУ с часто течением времени снижается.

Стратегическое планирование использования критических ресурсов будет содержать в себе помимо стратегии непосредственно программу имплементации стратегии.  А вот тактика или, как чаще используют, операционное управление, оперативное управление, исполнение – содержит только саму программу имплементации стратегии [15, c.33].

В такой программе учтены параметры времени и скорости исходя из, как было рассмотрено выше, способности выполнять задачи каждым критическим ресурсом. Цикличность и скорость при этом не столько параметр измерения, как отдельный фактор успеха.

Скорость реагирования, как ключевой фактор успеха в классической литературе встречается не часто. Однако в условиях ускоряющегося научно-технического развития человечества, скорость есть и конкурентным преимуществом, и базовой характеристикой способностей, как роботов, программных систем, так и человека. Скорость наряду с прогнозированием, планирование, предвидением есть характеристика первостепенная. Таким образом, даже при наличии полного соответствия других КФУ: Лидер, команда и ресурсы, без адекватной скорости принятия решений в случае отклонений от параметров при имплементации стратегии, время девальвирует и ресурсы, и саму ценность M&A.

К причинам неудач имплементации стратегии и, соответственно, самой M&A можно отнести:

—  слишком высокая выплаченная стоимость;

— давление внешних структур или лиц;

— завышенные ожидания от синергического эффекта;

— низкая скорость интеграции;

— непринятие рынка новой компании / концепции / продукта / имени / истории;

— неучтенные транзакционные издержки;

— неверная стратегия, по сути;

— гордыня топ менеджеров, имитация роста, мошенничество со стороны топ менеджеров и тп. [27, c.71].

 

2.3. Определение параметров имплементируемой стратегии

 

Итак, чтобы составить программу имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A операции на рынке FM сервисов и услуг мало составить карту рисков, мало удачно подобрать время, место, рынок, команду, Лидера и ресурсы, нужно задать четкие параметры стратегии, способы измерения, определить промежуточные показатели, задать способы реагирования на отклонения.

Основными показателями в новой стратегии будут, как правило, те, которыми уже оперирует Покупатель. Если уровень теоретической подготовки менеджмента у Покупателя и Приобретаемого одинаков или близок, то это решит большую часть вопросов и ускорит процесс.

Для оценки успешности имплементации стратегии с точки зрения ее стоимости лучше всего использовать показатель экономической добавленной стоимости EVA, которую стоит поставить на вершину пирамиды показателей. Для системного управления имплементацией и оценки успешности рекомендуется пользоваться системой сбалансированных показателей BSC [18, c.11].

Рекомендуется оценить в баллах готовность менеджмента Приобретаемого и Покупателя в следующих областях по 10 бальной шкале, где 1-полное отсутствие единого понимания, 10- полное и идентичное совпадение понимания:

— основная терминология (EBITDA, EVA, GROSS, ROIC, и тп.);

— понятие о продукте (себестоимость, наценка, маржа, потребительские мотивы, и тп.);

— понятие о способах оценки, поведения и методов конкуренции;

— правила финансового менеджмента, внутренней отчетности;

— понятия о внутренних коммуникациях , конечных сроках и тп.

Если менее 75% ответов более 8 баллов включительно и выше – есть огромные риски «пробуксовок» из-за недопонимания терминологии, сроков, практик, корпоративной культуры и  тп.

Например, при выходе на рынок Казахстана группы Импел, ЕС, критической точкой стали вопросы dead-line, и способы расчетов ROIC. Причем, местный казахстанский менеджмент с хорошим западным образованием не учел, что в группе трактуют некоторые стандартные показатели  по-иному. Понадобилась пауза в имплементации стратегии в 6 месяцев, прежде чем на основе одинаково понимаемых терминов и понятий была переписана стратегия заново. И этапы ее реализации стали читаться и штабом и локальным офисом одинаково.

Удобными и практичными параметрами для имплементируемой стратегии  в сегменте В2В на рынке интегрированного фасилити сервиса (на примере группы Impel S.A.) могут быть усредненные, приведенные к одной валюте общепринятые показатели и система сбалансированных показателей, как, например, в таблице, что ниже (некоторые данные приведены условно, так являются коммерческой тайной):

 

 

 

 

 

Таблица 3. Пример определения и установления параметров имплементируемой стратегии

Устанавливаемый параметр Польша Латвия Украина Казахстан Среднее приведенное значение, принятое, как параметр для новой страны в сделке M&A
Отношение оборота компании в мес. (без НДС) к числу занятых сотрудников, Евро/чел 2000 1200 500 1100 Более 1200
Отношение оборота компании в мес. (без НДС) к численности населения страны, Евро/ чел 0,04 0,03 0,0125 0,025  Более 0,03
Удельный вес ФОТ к обороту компании

 

63% 67% 75% 68% Не более 65%
Отношение краткосрочных займов к собственному капиталу 0,8 0,8 1,1 1 Не более 1
Средняя оборачиваемость дебиторской задолженности 40 дней 42 дня 60 дней 35 дней Не более 40 дней
Средняя оборачиваемость кредиторской задолженности 45 дней 45 дней 90 дней 35 дней Не менее 45 дней
Средний уровень инфляции за последние 5 лет, % 0,25 0,5 15 7 Не более 5

 

Окончание таблицы 3. Пример определения и установления параметров имплементируемой стратегии

Средний показатель страны в индексе doing business за последние 5 лет, место         Не ниже 50 места
Средний показатель страны по критерию «защита частной собственности» за последние 5 лет, IRPI         Не ниже 4,7
Средний ROIC для core business 70% 65% 51% 65% Не ниже 60%
EBITDA, % 12% 12% 10% 10% Не ниже 10%
NETTO, % 6% 5% 4% 4% Не ниже 4%
Другие страновые, отраслевые и специфические показатели          

 

Как видно из таблицы, наибольший реальный успех компания получит на схожих рынках и задаст определенные параметры, отклонения от которых требуют быстрого принятия решения.   Аналогичные показатели можно и нужно применять при анализе конкурентной позиции на рынке при слияниях и поглощениях.

Несмотря на хорошо подготовленную систему показателей, для команды имплементации, для топа менеджеров надо точно знать, что стоит за цифрами. При всей информативности, сами цифры немного говорят о своих истоках [9, c.385].

Дополнительно можно сравнивать самые различные показатели. Компания покупатель по этим показателям сможет определить, на сколько эффективной будет сделка.

 

 

 

 

 

Таблица 4. Финансовые показатели

Показатель Формула расчета Содержание
Показатели платежеспособности (ликвидности)
Коэффициент абсолютной (немедленной) ликвидности, Кла

 

(Денежные средства и их эквиваленты + Текущие финансовые инвестиции) / Текущие обязательства Готовность предприятия немедленно ликвидировать краткосрочную задолженность
Коэффициент быстрой ликвидности, Клб (Оборотные активы — Запасы) / Текущие обязательства Доля текущих обязательств, которая может быть погашена за счет денежных средств и ожидаемых финансовых поступлений
Коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности), Клт Текущие активы / текущие обязательства Достаточность оборотных активов для погашения долгов в течение года
Соотношение краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности, Кд-к Дебиторская задолженность / Кредиторская задолженность Способность рассчитаться с кредиторами за счет дебиторов в течение года
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент маневренности собственного капитала, Км Собственные оборотные активы / Собственный капитал Доля собственных оборотных активов в собственном капитале
Коэффициент финансовой независимости (коэффициент автономии или концентрации собственного капитала), Кавт Собственный капитал / Пассивы Возможность предприятия выполнить внешние обязательства за счет собственных активов; его независимость от заемных средств

 

 

 

 

Продолжение таблицы 4. Финансовые показатели

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами для формирования запасов, Кзап Собственные оборотные активы / Запасы Обеспеченность запасов, имеющих наименьшую ликвидность в составе оборотных активов, долгосрочными источниками финансирования
Коэффициент финансового левериджа, Кфл Долгосрочные обязательства / Собственные средства Зависимость предприятия от долгосрочных обязательств
Коэффициент финансовой зависимости, Кфз Пассивы / Собственный капитал Количество единиц совокупного капитала на единицу собственного капитала. Кфз обращен к Кавт
Коэффициент финансовой стабильности, Кфстаб Собственные средства / Обязательства Обеспеченность задолженности собственными средствами
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств, Кп-с Обязательства / Собственные средства Объем заемных средств, приходящийся на единицу собственного капитала
Коэффициент концентрации заемного капитала, Ккзк Заемный капитал / Пассивы Объем ссудного капитала на единицу совокупных финансовых ресурсов
Показатели рентабельности
Рентабельность активов по прибыли от обычной деятельности, Роб Прибыль от обычной деятельности / Активы Объем прибыли от обычной деятельности на единицу средств, инвестированных в активы
Рентабельность активов по чистой прибыли, Рчп Чистая прибыль / Активы Объем чистой прибыли на единицу средств, инвестированных в активы
Рентабельность собственного капитала, Рск Чистая прибыль / Собственный капитал Объем чистой прибыли на единицу собственного капитала

 

 

Окончание таблицы 4. Финансовые показатели

Рентабельность реализованной продукции по прибыли от операционной деятельности, Род Прибыль от операционной деятельности / Выручка от реализации Объем прибыли от операционной деятельности на единицу выручки от реализации
Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли, Ррп Чистая прибыль / Выручка от реализации Объем чистой прибыли на единицу выручки от реализации
Период окупаемости капитала, Ток Активы / Чистая прибыль Период, за который средства, инвестированные в активы, будут компенсированы чистой прибылью
Период окупаемости собственного капитала, Тоск Собственный капитал / Чистая прибыль Период, за который собственный капитал будет компенсирован чистой прибылью
Соотношение уплаченных процентов и прибыли, К%п Расходы на оплату процентов / Прибыль от обычной деятельности Объем уплаченных процентов за заемные средства на единицу прибыли от обычной деятельности

Источник: [20]

2.4. Определение кадровых ресурсов и их готовности для реализации проекта

 

Очевидно, что кадровые ресурсы, а именно их наличие, квалификация, сконцентрированность на  программе имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной на рынке FM сервисов и услуг определят, с какой точностью будет реализована стратегия, и удовлетворены инвесторы и собственники. СЕО Дженерал Электрик Джек Уэлч считает «…правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал много перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей» [22].

На опыте, изученном в рамках международных сделок группы Impel S.A., бизнес практика показала критически важные следующие кадровые аспекты:

— персонал, ответственный за разработку и имплементацию стратегии, как со стороны Покупателя, так и со стороны Приобретаемого должен ясно представлять этапы и конечную цель;

— персонал должен иметь коммуникацию друг с другом;

— все процессы имплементации должны идти под единоначалием, но при этом иметь хозяина процесса;

— для успеха нужна полная концентрация;

— опыт личный, или опыт процессный у компании, или опыт у главы штаба;

— личная прямая заинтересованность в виде KPI, бонусов, опционов;

— другие формы материального и не материального стимулирования и мотивации.

Крайне важным, исходя из опыта международных сделок группы Impel S.A., есть:

— толерантное отношение к страновым, национальным, культурным  и прочим традициям;

— знание языка Приобретаемого;

— готовность принять некоторые исключения и изменения;

— умение управлять локализацией и нейтрализацией конфликтов;

Таким образом, количество персонала, вовлеченного и ответственного за программу имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов должно быть рассчитано исходя из:

— человеко-часов основных процессов;

— человеко-часов подготовительных, образовательных процессов, медиации;

— оперативный запас для реагирования в случае сбоев и конфликтов.

Кроме того, следует учесть, что скорость выполнения основных и вспомогательных процессов в разных странах и в разных отраслях одними и теми же людьми могут отличаться очень существенно

Как уже было определено выше, на Лидера и его команду, как ключевые факторы успеха при имплементации стратегии высшего порядка в  аффилированной компании в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов влияет не только профессиональная подготовка менеджера, но и:

— психическая подготовка, умение управлять собой, своими эмоциями;

— физическая подготовка, подготовленность к частым сменам места ночлега, командировкам,  перемещениям, сменам часовых поясов, климатических зон;

— уровень эмоциональной устойчивости;

— выносливость психофизиологическая;

— способность к управляемым циклам концентрация-расслабление.

Для определения готовности менеджера работать в команде имплементации, основываясь на практике группы Импел С.А., ответственному за результат рекомендованы такие способы подготовки и тестирования сотрудников на предмет готовности.

Очевидно, что процесс слияния и поглощения ведет к организационным, культурным, финансовым и психофизиологическим изменениям. Как известно, все изменения – это риск, стресс, ожидание чего-то неожиданного. Те изменения, которые сотруднику понять легко, он легче и примет. Например, при имплементации стратегии высшего порядка после M&A принято решение о переходе субордината на ФСФО (международную систему финансовой отчетности). Для финансовой вертикали эта задача ясна, прозрачна, осязаема. В то же время для Лидера слияния и поглощения она может быть не столь очевидна. И это за собой несет риски неправильной оценки времени, ресурсов и других КФУ для успешной реализации. Как вывод, стоит задача правильной коммуникации перемен, которые будут осуществлены в процессе слияния и поглощения.

Несколько практически проверенных правил сделают коммуникацию более эффективной и, следовательно, вероятность ошибок меньшей:

— об изменениях надо говорить: рассказывать о рисках и возможностях, ходе проведения преобразований;

— не надо длинными словами рисовать горизонты: следует сообщать только о конкретных фактах и выводах, без обещаний;

— быть гибкими в выборе каналов донесения информации, искать и использовать те, которым доверяют сотрудники;

— никогда не обещать того, чего не сможете выполнить или не собираетесь делать;

— информация об изменениях в компании должна содержаться как во внутренних, так и во внешних сообщениях. И эта информация должна быть идентичной [7].

Согласно теории Коттера есть 8 этапов (шагов), которые нужно учесть в процессе изменений.

Шаг 1. Убедите в необходимости изменений.

Шаг 2. Сформируйте команды перемен.

Шаг 3. Проясните перспективы и разработайте стратегию.

Шаг 4. Популяризуйте обновленное видение.

Шаг 5. Стимулируйте участие работников в изменениях.

Шаг 6. Покажите быстрые победы.

Шаг 7. Закрепите и расширьте изменения.

Шаг 8. Вживите преобразования в корпоративную культуру [21].

После принятия решения о проведении операции слияния и поглощения, разработки стратегии, определении Лидера и команды операции стоит сделать оценку готовности команды и персонала к изменениям. Уровень готовности подскажет, где могут возникнуть риски, кого именно и чему нужно научить, подсказать, приставить наставника, контролера, дать помощника.

Из практического опыта группы Импел можно сделать заключение, что вероятность ошибки и сбоя в процессе слияния и поглощения измеряется не по среднему значению уровня команды реализации, а по самому слабому. Другими словами, пока не будет завершен хотя бы один плановый этап в любом из департаментов, приступать к следующему просто невозможно, и на срок задержки переносится срок имплементации стратегии. Соответственно, цена такой задержки может измеряться огромными суммами.

Например, при выходе на новую географическую территорию Стратегия новой компании, которая образовалась после M&A, предполагала начало операционной деятельности с ноября месяца, так как именно в ноябре начиналась череда тендеров, в которых компания имеет глобальное, межстартовое преимущество и, собственно, слияние было способом переноса ноу-хау в новую страну. Однако слабая подготовка юридического департамента, а именно плохая детализация задач по SMART, привели к опозданию подачи тендерного предложения всего на 1 день, что, в свою очередь, не позволило выиграть тендер и, соответственно разрушило работу всей команды, показатели года, ожидания Инвесторов, репутацию Лидера внедрения и его команды.

Именно поэтому, уровень подготовки команды имплементации определяется не средним показателем, не уровнем Лидера, а уровнем самого слабого участника изменений.

Существует много методов оценки готовности команды, коллективов, менеджмента, подрядчиков к изменениям в ходе слияния и поглощения и, особенно, после юридически законченного процесса в период достижения плановых прогнозных индикативных показателей.

Психолог Джоди Спиро, предложил методику определения готовности персонала, которая позволяет перевести готовность в цифры. Конечно, это не единственная методика, но в данном исследовании акцент делается на успешность имплементации стратегии высшего порядка в сфере обслуживания недвижимости, где персонал и физический труд составляет основу создания добавленной стоимости, а значит «человеческий фактор» имеет огромный рисковый мультипликатор. Поэтому роль HR в данном процессе огромная, а, возможно, решающая. Данная методика представляет собой опросник – оценочную таблицу, которая разбита на четыре таблицы (может быть иное количество таблиц и критериев), согласно четырем критериям готовности: опыт, навыки, отношения и ценности. По каждому из четырех критериев приемлемым считается результат 80-100 баллов, удовлетворительным – 60-80 баллов, не удовлетворительным – 60 баллов и ниже.

 

Таблица 5. Пример таблицы-опросника для определения готовности команды для имплементации стратегии

Опыт
  Все, 5 баллов Большинство, 4 балла Некоторые, 3 балла Меньшинство, 2 балла Никто, 1 балл
Доводилось ли участниками успешно проходить изменения в какой-либо организации          
Доводилось ли участникам успешно проходить изменения в этой организации          
Имеют ли участники опыт неудачного прохождения перемен          
Имеют ли участники опыт успешного прохождения перемен в данной сфере          
Если опыт был неудачным, готовы ли участники, испытать судьбу сейчас          

 

Продолжение таблицы 5. Пример таблицы-опросника для определения готовности команды для имплементации стратегии

Навыки
  Постоянно,

5 баллов

Часто, 4 балла Иногда, 3 балла Редко, 2 балла Никогда, 1 балл
Демонстрировали ли участники экспертность в сфере, предполагаемой данной стратегией          
Обучались ли участники техническим навыкам, которые потребуются в ходе перемен          
Доступны ли участникам тренинги, исследования и т.п. по требуемой теме          
Осознают ли участники, каких знаний им не хватает. Искренни ли они в этом          
Желают ли участники обучаться недостающим навыкам          

 

 

Продолжение таблицы 5. Пример таблицы-опросника для определения готовности команды для имплементации стратегии

Отношение
  Да все, 5 баллов Большинство, 4 балла Многие, 3 балла Меньшинство, 2 балла Нет, никто, 1 балл
Привержены ли участники решению задач и достижению целей          
Много ли добровольцев вызывается для выполнения поручений          
Жалуются ли участники на то, что их просят измениться          
Бывает ли, что участники не справляются, несмотря на знания и опыт          
Приходят ли сотрудники вовремя и уходят ли только тогда, когда дело сделано, даже если рабочий день закончился          

 

 

 

Окончание таблицы 5. Пример таблицы-опросника для определения готовности команды для имплементации стратегии

Ценности
  Да все, 5 баллов Большинство, 4 балла Многие, 3 балла Меньшинство, 2 балла Нет, никто, 1 балл
Разделяют ли участники единый язык и методы для решения задач.          
Легко ли участники идут на риск и учатся на ошибках          
Ценят ли участники возможность высказаться и быть услышанным.          
Комфортно ли участники себя ощущают в ситуации неясности          
Ценят ли участники гибкость          

 

В итоге, все изменения имплементации будут носить отчасти принудительный характер. Это связано с тем, что не все сотрудники были участниками процесса разработки стратегии и программы ее имплементации.

Считается, что принудительные изменения могут быть эффективными, если:

— есть оценка готовности, как это описано выше;

— сосредоточены властные полномочия;

—  идет мониторинг сопротивления;

— идет сознательное «приживление» изменений в новой компании [2, c.378].

 

2.5. Этапы внедрения стратегии высшего порядка в аффилированной компании

 

Как раскрыто выше в данной работе, конечная стратегия, которая подлежит реализации после сделки M&A будет синтетическим продуктом, выполненным мотивированным, подготовленным штатом специалистов, на основе ожиданий собственников, доступных ресурсов Покупателя, возможностей рынка и ресурсов Приобретаемого субъекта.

В любом случае, стратегия будет включать блоки высшего порядка (ожидания инвесторов, требования биржи, правила и ожидания ответственного менеджмента) и стратегия второго порядка (возможности нового рынка, нового продукта, новой структуры, нового менеджмента).

К этапам имплементации стратегии высшего порядка можно отнести:

А) интеграционный блок задач;

Б) блок задач по созданию новой ценности и добавочной стоимости;

В) блок задач практической реализации стратегии в рамках заданных параметров.

Этап подготовки программы имплементации, этап интеграции, в отличие от этапа самой имплементации, новой стратегии в сфере FM B2B имеет такие же особенности, как и в других M&A сделках подобного рода. Прежде всего, этот этап  имеет высокую эмоциональную позитивную нагрузку, от чего зачастую даже группа профессионалов закладывает в проект излишне позитивные ожидания.

Важно понимать психологию этапа подготовки и его эмоциональный окрас:

  • позитив и позитивные ожидания;
  • фундаментом позитивных ожиданий есть личный позитивный опыт;
  • отклики только на положительные выводы внешних экспертов;
  • негативный опыт конкурентов или не конкурентов на новом рынке воспринимается как их слабость и непрофессионализм;
  • текущий рост экономики, или стабильность воспринимается, как нечто константное и вечное.

Для сравнения, этап Имплементации имеет кардинально иной эмоциональный окрас:

  • разочарование от отклонений параметров заданной стратегии;
  • стрессовая нагрузка из-за высоких ожиданий;
  • постоянные открытия новых проблем самого разного размера и характера (разница во времени, отличия культур, непонимание ментальности, неожиданные курсовые колебания, неблагозвучный акцент местного языка и тп.);
  • нехватка ресурсов;
  • вакуум общения, особенно для менеджмента, который переехал с Холдинговой структуры в аффилированную;
  • тоска по дому, дефицит общения, психофизиологический дисбаланс;
  • психофизиологическое расстройство на почве воды, пищи и воздуха;
  • отсутствие принадлежности к «большому». Как правило, аффилированная компания меньше по масштабам, чем Головная.

Корректирующие активности имеют так же иной психологический окрас. Если этап создания программы – это граничный позитив, этап внедрения часто имеет граничный негативный оттенок, то процессы корректировки или этап корректировки (он может полностью или частично по времени и функциям совпадать с этапом имплементации) является примером мудрости, стойкости, прагматизма и концентрации.

В широком смысле психология этапа корректирования характеризуется:

  • качественной рефлексией;
  • всесторонней оценкой;
  • поиском не очевидного;
  • предположением, что известно не все и нужно иметь резерв;
  • большим количеством принятых во внимание экспертных оценок, как позитивных, так и негативных;
  • ротацией перегоревших кадров;
  • аккуратными и бережными выводами в адрес менеджмента субординированной компании;
  • практическим, а не эмоциональным подъемом;
  • более качественной оценкой менеджментом, как Управляющей, так и дочерней компаний.

Удобно показать эмоциональный фон на классической синусоиде:

Рис. 5. Психоэмоциональный фон на различных этапах имплементации стратегии

 

Еще одним на практике Группы Импел С.А., а именно на рынках Украины и Казахстана, выявленным парадоксом этих трех этапов можно назвать несоответствие ожиданий и опыта. Чем больше проблем выявлено в процессе имплементации и корректировки, тем больше накоплено опыта. Но, вот парадокс, несмотря на все меньшее количество неожиданностей и растущий суммарный накопленный опыт, тем меньше ожидания от результатов M&A. Хотя, казалось бы, должно быть с точностью до наоборот.

Графически это выглядит так:

$

Рис.6. Графическое отображение зависимости накапливаемого опыта и ожидания планового успеха в процессе имплементации стратегии

 

Чаще всего Инвесторы и Собственники оценивают успешность имплементации стратегии высшего порядка только на основе оценки блока В. Однако, если в процессе имплементации не было оценки блоков А и Б, то успешность реализации блока В маловероятна или случайна. В то же время, фиксация полностью выполненных блоков А и Б, позволяет менее драматично оценивать отклонения параметров блока В и, главное, принимать решения, отталкиваясь от известности, а именно, от достигнутых результатов блока А и Б, а не от недостигнутых результатов блока В.

Например, в Группе Импел С.А. приоритетным является подача для консолидации для биржи финансовых показателей до 5 числа каждого месяца, хотя в Украине по закону, по факту, по предпринимательской традиции такие данные в полном объеме могут быть собраны только на 20-30 день, после окончания месяца. Очевидно, что есть невыполнение ожиданий по интеграции блока вопросов А. Такое несоответствие искажает созданную ценность (новую компанию в результате M&A) и ведет к невыполнениям блока В. Простым решением есть на этапе интеграции и Покупателю и Покупаемому принять единое правило подачи отчетности, его трактование и внесение корректировок в следующем месяце. Если же это невозможно, например, есть такая форма отчетности, которая является конкурентным преимуществом, то нужно отказаться от M&A, понимая, что основное конкурентное преимущество невозможно реализовать.

Стратегия высшего порядка требует максимального совпадения прогнозных и рапортируемых показателей.

Раскрывая блок А, Представители компании Roland Berger предлагают три модуля, которые лежат в процессе интеграции: управленческая, бизнес-интеграция и интеграция культур.

Под управленческой интеграцией авторы подразумевают разработку генерального плана по решению основных приоритетных задач по каждой из следующих функциональных отраслей компании: финансы, отчетность, персонал, логистика, ИТ, коммуникации, внутренний аудит/организация, производство, право, маркетинг. На данном этапе необходимо в первую очередь решить неотложные организационные вопросы, определить функциональную синергию и разработать план трансформации.

Бизнес интеграция направлена на создание бизнес — модели для достижения целей относительно прироста стоимости компании. Данный этап в свою очередь делится на три фазы — планирование, бизнес-модель и внедрение. Во-первых, необходимо создать команды, которые будут заниматься интеграцией, проанализировать все факторы, бизнес потенциал компании, который может повысить стоимость и разработать основы для бизнеса — модели. Во-вторых, нужно детализировать ожидаемую синергию, определить бизнес-концепцию, оценить персонал и руководство. И в-третьих, нужно перевести весь бизнес-потенциал в новую детализированную управленческую структуру, разработать систему контроля, особенно процесса внедрения проекта

И последний модуль интеграция культур состоит из четырех основных элементов:

— определение целевых групп (сторон, которые будут вовлечены в процесс интеграции, менеджеры различных уровней, акционеры, пресса и т.д.);

— определение потребности в информации (касается организационной культуры, процедур, результатов интеграции);

— разработка мероприятий (создание информационной платформы, преодоление культурных различий, семинары высшего руководства);

— определение обязанностей (определение инициатив, определение сроков и разграничение обязанностей, координация мероприятий) [1].

В общем, трехмодульная модель интеграции выглядит следующим образом:

Рис.7. Модель интеграции компаний от Roland Berger Strategy Consultants

 

Более того, специалисты советуют, чтобы процесс интеграции проходил быстро и полноценно, во времена неопределенности управленческие решения поступали своевременно, и ответственность распределялась в самом начале сделки.

Раскрывая блок Б, Томас Котш, один из экспертов в области слияний и поглощений, считает, что ключевым фактором для получения добавленной стоимости является успешный процесс интеграции компаний, который является уникальным для каждой организации. Прежде чем приступать к процессу, специалистом предлагается тщательно проанализировать три критических параметра сделки на этапе дью дилиженса. Таковыми являются бизнес логика/цели сделки, организационные и культурные барьеры, а также последовательность процессов слияния или поглощения.

Есть пять очевидных стратегий, которых придерживаются участники сделки слияний и поглощений:

— Укрепление рыночных позиций

— Региональное расширение рынка

— Расширение ассортиментной линейки

— Приобретение новых знаний/ноу-хау.

— Добавление стоимости бизнеса.

Соответственно, нужно изначально определить к какой стратегии в конкретном случае компания будет следовать, и какие дальнейшие действия должны быть определены согласно выбранной стратегии.

Далее следует анализ социокультурных особенностей организаций, так называемые человеческие факторы, определяющие поведение сотрудников. К таковым относятся стиль руководства, системы поощрений, уровень коммуникаций, психологические портреты сотрудников, уровень формальности и организованности.

Блок В, после проведения сделки, который можно также разделить на два типа: на сделки, которые воспринимаются руководством обеих компаний благосклонно, и предусматриваются все меры для проведения четко спланированной, открытой взаимной сделки. Также существует такой тип сделок, который проводится в одностороннем порядке захватывающей компанией и зачастую воспринимается, как угроза для поглощаемой компании [16].

Принятие единого понимания блоков А, Б, В сторонами процесса имплементации позволит реализовать ожидания Инвесторов, рынка и Собственников. Еще одним полезным инструментом имплементации есть фиксирование модели имплементации. Согласно разработкам специалистов компании Oliver Wyman, модель успешной имплементации может быть построена на основе ответов на восемь ключевых вопросов.

  1. Тип целевой синергии — необходимо определить, планирует ли компания провести реструктуризацию активов для того, чтобы сократить некоторые издержки или компания нацелена на поиски возможностей роста, наращивания капитала и создание ценности. В зависимости от целей, мероприятия по двум типам синергии значительно отличаются. В первом случае приходится принимать быстрые, не всегда благоприятные для персонала решения, во втором же случае оценивает долгосрочные выгоды и основной фокус на оценку возможностей рынка, потребностей целевой аудитории и генерацию новых бизнес идей.
  2. Скорость проведения сделки – большинство руководителей склоняются к тому, чтобы как можно быстрее закончить процесс интеграции, однако это влечет за собой больше рисков, так как решения приходится принимать в неопределенности, в то время как более медленный процесс и взвешенные решения увеличивают шансы на успех.
  3. Масштаб интеграции — как правило, чем больше сделка ориентирована на сокращение издержек, тем больше масштаб интеграции, так как приходится проводить реструктуризацию всех функциональных подразделений, которые тесно связаны друг с другом. В противном случае, когда в результате сделки появляются новые продукты или охватываются новые рыночные сегменты, достаточно консолидировать продажи и выстроить финансовую функцию и кадры. Однако, главной трудностью в данном случае может послужить игнорирование источников конфликта, так как каждая из сторон старается сохранить «статус-кво». И вместо удачной безболезненной сделки компании теряют огромный потенциал и источники добавленной стоимости.
  4. Характер сделки под данным фактором представители Oliver Wyman подразумевают дружественное слияние равнозначных компаний или враждебное поглощение. В обоих случаях имеются подводные камни: если две равнозначные компании решили объединиться, то возрастает уровень ожидания обеих сторон и назревают конфликты, как только не получается прийти к компромиссу. В случае же с поглощением, изначально настрой компании-мишени отрицательный и вызывает сопротивление у сотрудников компании.
  5. Начало интеграции — в идеальной ситуации процесс интеграции наступает сразу после того, как достигнуто соглашение, и проектные команды начинают тесное открытое сотрудничество. Однако, в большинстве случаев, проходит некоторое время до того, как начинаются активные действия по интеграции, что является некоторым плюсом, так как можно использовать это время на детальное планирование интеграционных процессов.
  6. Команды интеграции — специалисты приводят примеры двух типов команд, которые занимаются процессом интеграции. В первом случае назначенная команда начинает самостоятельно заниматься работой и тратит много ресурсов на достижение целевых показателей по интеграции. В другом случае, основная команда кооперируется с проектной и разрабатывает более структурированный план работ по проекту интеграции, применяя инструменты управления проектами.
  7. Основа для принятия решений — чем больше разняться корпоративные культуры двух компаний и больше сопротивление, тем больше требуются детализированные инструкции. Решения по ключевым вопросам должны быть подготовлены заранее и согласованы со всеми заинтересованными сторонами проекта, которые были включены в проект. В противном случае, решения принимаются быстро, и посвящается в них узкий круг руководителей.
  8. Управление изменениями — для успешного управления трансформацией компании необходимо уделять должное внимание управлению изменениями, так как сама по себе интеграция компаний подразумевает сложный трудоемкий процесс, который должен быть заранее спланирован и разработаны методы реагирования на возникающие сложности происходящих перемен. Однако, некоторые компании подходят к этому спонтанно, вместо того чтобы основательно подготовиться [16].

Просуммировав, можно свести вышеописанные факторы к следующей таблице:

 

 

 

 

 

 

Таблица 6. Оценочная модель интеграции от компании Oliver Wyman

 

 

 

 

 

 

 

Источник: [16]

 

Итак, если стороны сделки пришли к единому пониманию по вопросам блока А – интеграция, блока Б –создание новой ценности, блока В – параметров имплементации стратегии, если стороны нашли Лидера и команду внедрения, подготовили к изменениям персонал, оценили готовность персонала к изменениям, обсудили и утвердили единое понимание модели интеграции, то вероятность провала снижается.

 

2.6. Косвенные ключевые факторы успеха имплементации стратегии

 

Еще один не популярный инструмент, который редко системно используется при имплементации стратегий M&A – непрямые ключевые факторы успеха. В рабочих группах встречается мнение, что «непрямой метод» не может быть ключевым. Однако практика сделок M&A на примере транснациональной группы Impel S.A. показывает, что «непрямой КФУ» означает ключевой фактор успеха, на который нет прямого постоянного воздействия, но который можно использовать для минимизации рисков. В данном исследовании это:

— бенчмаркинг;

— нетворкинг;

— консалтинг.

Бенчмаркинг, согласно Википедии – это один из способов тестирования своей идеи с целью проверки ее работоспособности в сравнении с некоторым эталонным тестированием собственным или чужим аналогичной идеи.   Такой вид тестирования, может быть полезен в качестве инструмента анализа собственных тестовых или пилотных проектов, или аналогичных проектов конкурентов. Получение данных про уже прошедшие слияния и поглощения, проблемы, отклонения, расходы и тп. – очевидно дает огромную помощь для Лидера и команды внедрения, дает больше гарантий и снижает риски провала.

Нетворкинг, согласно Википедии – это профессиональное управление сетью контактов с целью поиска сложных бизнес решений. В первом разделе данного исследования было доказано, что операции по слиянию и поглощению – это одна из сложнейших бизнес-задач, всегда уникальна в своем решении, всегда несет риски, которые невозможно просчитать заранее. Именно поэтому все классические приемы риск-менеджмента, финансового менеджмента, операционного менеджмента, проектного менеджмента не работают на 100%. Как было доказано выше, даже незначительный реализованный риск может вызвать резонирующий разрушающий эффект, или запустить цепную реакцию рисков. Нетворкинг позволяет на стыке классических техник менеджмента, психофизиологии и прочих наук находить и предупреждать возможные риски.

Консалтинг – один из классических и обязательных инструментов при M&A. Мнения профессиональных консультантов – основа для принятия управленческих решений. Менеджеры всех уровней осознанно или не осознанно используют бенчмаркинг, нетворкинг и консалтинг в своем управленческом арсенале. В данном случае, когда речь идет о выживаемости проекта, эти инструменты рекомендовано использовать осознанно и планово.

Три предложенных непопулярных, но эффективных инструмента применяемые вместе или по-отдельности являются признаком развитого управления, определяют зрелость менеджмента и компании.

 

 

Глава 3. Анализ эффективности внедрения стратегии

 

3.1. Оценка эффективности внедренной стратегии управляющей компании в аффилированной компании

 

Кроме очевидных показателей, к которым должна прийти новосозданная структура в результате сделки по слиянию и поглощению, таких как:

— оборот на одну штатную единицу;

—  оборот компании на единицу вложенного капитала;

— IRR;

— ROIC;

— EBITDA, есть еще ряд показателей, которые обязательны для оценки их достижения, даже ели они не стояли в планах операционной, финансовой, кадровой и прочих утвержденных стратегий для реализации.

Таким практическими показателями, удобными для оценки эффективности имплементированной стратегии могут быть:

— гендерные показатели (особенно, если есть законодательное нормирование);

— возрастные показатели;

— юридические показатели (удельный вес споров, количество контрактов на 1 штатного юриста);

— операционные показатели (расстояния между объектами, точками контроля, средний пробег автотранспорта, тп.);

— финансовые индикаторы и показатели (инфляция, легкость обращения валюты, сложности оперирования наличными, процент на остаток средств на расчетном счету и тп.);

— стиль и способ управления нового менеджмента в новой компании

И другие показатели, которые стоит оценить спустя некоторый период, желательно, совпадающий с отчетным периодом, принятым в материнской компании.

Более детально стоит разделить оценку эффективности внедрения на блоки, которые обсуждались в разделе 2.5 и 1.3. В данной таблице представлена общая матрица оценки, которую можно разбить на более детальную подматрицу. В итоге может быть оценочная таблица с баллами и цветовыми индикаторами, которые наглядно показывают оценку имплементации стратегии высшего порядка.

В данном примере оценка дана по 10 бальной шкале, где:

9,10 баллов – удовлетворительный результат;

8,7 баллов – результат, требующий корректировки;

5,6 баллов – неудовлетворительный результат;

3,4 балла – результат неожиданно плохой;

1,2 балла – полный провал, повлекший цепную реакцию или резонирующий эффект.

 

Таблица 7. Бальная оценка успешности имплементации стратегии в различных структурных подразделениях

  Финансовый блок Операционный блок Юридический блок Блок отдела кадров Блок GR Блок PR … блок Комментарий Сумма баллов
  1 2 3 4 5 6    
А) оценка эффективности интеграционных процессов; 9

 

9 9 9 7 10 10 Интеграция департаментов, отделов, процессов, рапортирования, единого понимания стандартов прошла успешно. Некоторые отклонения в блоке GR связаны с поиском новых сотрудников. 93
Б) оценка создания новой ценности и добавочной стоимости; 6 6 6 6 9 7 10 Кроме департамента отношений с государственными и международными структурами очевидных преимуществ, добавленной стоимости департаменты и отделы не достигли. Причины – чрезмерно переоцененные ожидания от синергии и недооцененная разница корпоративных культур 65

 

 

 

Окончание таблицы 7. Бальная оценка успешности имплементации стратегии в различных структурных подразделениях

И) оценка практической интеграции согласно утвержденным параметрам и критериям 8 7 7 8 5 9 10 Кроме департамента GR, остальные структурные подразделения достигли удовлетворительных результатов, достигли плановых показателей с допустимыми, не критическими отклонениями 85
Сумма балов 23 22 22 23 21 26 30 Кроме блока задач департамента GR, все показатели достигнуты, и процесс имплементации признан удовлетворительным.  

 

Одним из важнейших вопросов закрепления эффективной имплементации стратегии высшего порядка есть адекватное, соответствующее корпоративной культуре, конкурентоемкое управление вновь созданной структурой в результате M&A. Зачастую после успешного внедрения команда имплементации приступает к новому проекту или возвращается к выполнению своих обязанностей в материнской компании. На смену опытной приработанной команде внедрения приходят новые сотрудники. В этот момент компания переходит с режима имплементации в систему рутинного менеджмента.

В то же время, дочерняя компания есть продолжением бизнес логики материнской компании, хотя и обладает различной степенью независимости.  Это означает, что новый менеджмент должен стать продолжателем интеграционных процессов, процессов создания добавочной стоимости и новой ценности и следовать установленным параметрам стратегии.  Для достижения этих целей структуру управления могут оформить в виде:

— Группа локальных ТОП менеджеров и/или миноритарных совладельцев, действующих самостоятельно в рамках устава. Такая структура удобна в низкомаржинальных, стандартизированных бизнесах (клининг, кейтеринг, фасилити менеджмент, физическая охрана, ручная и низкомеханизированная обработка земли);

— Управляющая компания, которая является отдельным юридическим лицом и выполняет функции контроля и управления операционного в какой-то части. Такая структура удобна для среднемаржинальных компаний, с высокой долей автоматизированных процессов, системных процессов (юридические компании, производства, фабрики, банковский сегмент);

— Полная передача с субординированной компании в компанию материнскую. Характерно для высокомаржинальных бизнесов с матричной системой построения бизнеса, финансово-промышленных групп, наукоемких компаний (исследовательские компании, IT продакшн).

Каждый и з способов управления имеет свои преимущества и недостатки. Для более полного понимания, какой из способов управления компанией после имплементации стратегии высшего порядка стоит оценить эти три подхода с точки зрения:

— ответственности за принятые решения;

— скорости принятия решения;

— нематериальной заинтересованности в личной репутации;

— материальной заинтересованности;

— способности перенести ноу-хау с материнской компании в дочернюю;

— способности управлять, предупреждать глобальные риски;

— способности набрать, управлять и мотивировать эффективный исполнительный персонал;

— способности выстроить эффективные отношения с контролирующими органами;

— полной стоимости управляющего менеджмента;

— применимости накопленного опыта для дальнейшей экспансии.

Только материнская компания, в зависимости от типа бизнеса и долгосрочных целей может дать объективную квалиметрическую оценку всем трем способам управления новосозданной компании. На основе опыта группы Импел С.А. в сегменте сервисов и услуг В2В для недвижимости в результате M&A можно предложить такую оценку:

 

Таблица 8. Пример оценки эффективности варианта управления новой компанией в результате M&A

  Группа локальных ТОП менеджеров и/или миноритарных совладельцев, действующих самостоятельно в рамках устава. Управляющая компания, которая является отдельным юридическим лицом и выполняет функции контроля и управления в какой-то части Полная передача с субординированной компании в компанию материнскую функций принятия решений, выполнения и контроля

 

Продолжение таблицы 8. Пример оценки эффективности варианта управления новой компанией в результате M&A

Ответственность за принятые решения Максимальная Средняя Минимальная
Скорость принятия решения Максимальная Средняя Минимальная
Заинтересованность в личной репутации Максимальная Минимальная Средняя
Материальная заинтересованность Максимальная Минимальная Средняя
Способность перенести ноу-хау с материнской компании в дочернюю Средняя Минимальная Максимальная
Способность управлять, предупреждать глобальные риски Минимальная Средняя Максимальная
Способности набрать, управлять и мотивировать эффективный исполнительный персонал Максимальная Средняя Минимальная
Способность выстроить эффективные отношения с контролирующими органами Максимальная Средняя Минимальная
Полная стоимость управляющего менеджмента Минимальная Средняя Высокая

 

Окончание таблицы 8. Пример оценки эффективности варианта управления новой компанией в результате M&A

Применимость накопленного опыта для дальнейшей экспансии Минимальная Максимальная Средняя
Сумма баллов      
Комментарий      

 

Для удобства, каждому критерию можно присвоить коэффициент важности. Например, для рынка финансовых услуг, способность предвидеть макрориски имеет выше коэффициент, чем перенос ноу-хау. А для компаний, требующих производительной эффективности, наоборот, коэффициент за перенос ноу-хау выше, чем за способность предвидеть глобальные риски.

Какая бы модель выбрана не была, должна быть реализована функция стратегического контроллинга. Цель такой системы контроллинга – отслеживание направления движения предприятия к указанным стратегическим целям [25, c.109].

 

3.2. Корректирующие действия в случае отклонения имплементации стратегии высшего порядка от заданных параметров

 

Как рассматривалось выше, заданные параметры стратегии высшего порядка могут быть различными:

— по важности отклонений: приемлемые, требующие корректировки, провальные;

— по скорости реагирования на отклонение: немедленное реагирование, плановое реагирование, игнорирование;

— по степени влияния на конечный результат в пирамиде целей: незначительное, требующее корректировки, провальное;

— по способности сгенерировать цепную реакцию рисков или резонанс: способное, не способное;

— по уровню прогнозированности отклонения: спрогнозированная вероятность, не спрогнозированная вероятность;

— по уровню в организационной структуре: уровень линейного персонала, уровень мидл менеджмента, уровень ТОП менеджмента;

— по принадлежности в организационной структуре: департамента продаж, департамента операционного, департамента финансов, и т.д.;

— по субъектности: отклонение в холдинговой компании, в субординате, в приобретаемой компании и тп.

Каким бы по важности, по субъектности, по принадлежности в организационной структуре, по степени влияния и другим факторам не было бы реализовано отклонение, есть общие принципы корректирующих действий:

— принцип транспарентности (адекватный уровень корректирующих действий);

—  принцип своевременности;

— принцип безопасности (корректирующие действия не должны спровоцировать новое отклонение);

— принцип причинно-следственной зависимости;

— принцип иерархичности (порядок действий корректирующих действий должен иметь начало и конец в структуре).

На этапе подготовки проекта имплементации стратегии высшего порядка в субординированной компании стоит определить порядок и уровень самостоятельности менеджеров в случае обнаружения отклонений, а также способа рапортирования об обнаружении и корректирующих действиях. В тех случаях, когда рапортирование обязательно не всегда достаточно рапортировать непосредственному руководителю. Иногда, чтобы упредить цепную реакцию, или выявить причинно-следственную связь нужно рапортировать в штаб имплементации / офис внедрения / Лидеру проекта или другой центр координации. Например, остановка производства новой продукции, или на новом рынке, или на новых технологиях из-за не поставок, комплектующих может являться следствием конкурентных действий не прямых конкурентов на этом рынке, а глобальных конкурентов материнской компании. В этом случае очевидные действия — смена поставщика комплектующих решает текущую задачу, но не решают глобальную задачу. Но, главное, что, казалось-бы, простое и своевременное решение не исключает повторяемости таких конкурентных действий с ущербом более высокой стоимости. Даже увольнение сотрудника – носителя ноу-хау и его переход к конкурентам в период имплементации стратегии может принести невероятно большой ущерб, и очевидные действия по замене сотрудника не решают проблемы и не упреждают от повторений. Только системное решение юридическое, социальное, карьерное, зашитое в KPI для всей группы сотрудников – носителей ноу-хау может решить проблему, снизить вероятность реализации риска и срыва имплементации стратегии.

В группе Импел С.А. есть практика корректирующих действий при имплементации стратегии, когда была сменена сама стратегия. Это, безусловно, сложно назвать «корректирующими» действиями, но управленческая смелость, транспарентность, скорость сохранили дух инициативности, ресурсы и гарантировали реализацию ожиданий инвесторов иным путем. «Такое изменение цели может быть хорошим ходом. Иногда цели бывают не реалистичными, и компания выигрывает от «снижения планки» [12, c.191].

Такие случаи встречаются еще реже, чем провалы или успехи, так как с одной стороны они говорят о провале первой стратегии (не важно по каким причинам) и о высокой управленческой гибкости и мобильности, с другой стороны. Первое и второе в сочетании друг с другом является признаком молодости компании, некой незрелости и свойственной этому этапу способу ведения бизнеса.

 

3.3. Пример плана реализации проекта внедрения стратегии управляющей компании в аффилированной компании

 

Для того чтобы представить себе план реализации стратегии высшего порядка в самом широком обозрении, стоит представить себе электронный или печатный документ, который состоит из трех частей: подготовка, реализация и корректирующие действия.

Этот документ должен иметь хорошую кодификацию, что бы каждое лицо могло искать информацию:

— по датам,

— по принадлежности к периоду,

— по принадлежности к департаменту и тп.

Кроме того, у каждой задачи в блоке должны быть заданные сроки для ее реализации, описание цели, единицы измерения, способ рапортирования о выполнении задачи, способ информирования о корректирующих действиях.

Очень важно, чтобы система имела ограничения пользовательского доступа, была удобной, желательно мобильной, многопользовательской.

Сейчас есть огромное количество так называемых планировщиков или софтов для управления проектами. Они имеют существенные различия, достоинства и недостатки. Отличаются ценой пользовательской лицензии, удобством интерфейса, некоторые более инженерные, как Podio – программный комплекс, предназначенный для командной работы, кроме того, может работать как классический CRM, которым могут одновременно с различными правами доступа пользоваться как члены группы внедрения, так и ключевые лица, и внешние участники.

Рис. 8 Пример интерфейса для управления сложными проектами ПО «Podio» [19]

 

Или, например, самый широко используемый MS Project – доминирующий на рынке программный комплекс, основанный на диаграмме Ганта, который позволяет планировать проекты и управлять ресурсами, планировать различные сценарии, устанавливать сроки, следить за соблюдением сроков и многое другое.

 

Рис.9.  Пример популярного универсального интерфейса для управления проектами ПО «MS Project» [19]

 

Есть еще более 50 различных софтов, сервисов онлайн и офлайн для выполнения различных по сложности проектов. Бумажный вид сейчас встречается редко. Но он не исключен, как подсистема, для наглядности, например, распечатанный график звонков подрядчикам для колл-центра, включая скрипты для разговора и скрипт для рапортирования результатов.

Ключевым является удобство пользования и представления результатов. Очевидно, что для благотворительных фондов интерфейс и блок рапортирования более удобен в виде текстовых файлов и окон, близких к социальным сетям. Для инженерных проектов – это «тяжелая» CRM+ERP со способность хранения, дополнения, изменения графических файлов и трансформации их в рапортируемые файлы.

Часто бизнес создает свою внутреннюю систему управления проектами. Это связано с различными причинами: конфиденциальность, специфичность, исторический подход, интеграция уже существующих внутренних софтов и другие причины.

На примере исследуемого субъекта компании Импел Гриффин можно сказать, что для задач, размеров компании, способа представления итогов достаточно комбинировать MS Project manager для глобальной части плана имплементации, MS Excell для большинства департаментов внутренняя    CRM ImpelNET, для системы рапортирования и бумажная часть для напоминания, визуализации и рабочих столов.  Архитектура проекта имплементации на примере субординированной структуры Импел Гриффин, что является частью биржевой компании Impel S.A. можно представить так:

Проект внедрения стратегии материнской компании Импел С.А. в компании субординате Импел Гриффин, что создана в результате операции M&A компаниями Импел С.А. и Компанией Гриффин, и будет вести операционную деятельность на новой географической территории, используя трансферт ноу-хау с ЕС, рапортируя по стандартам материнской компании, но управляя деятельностью на основе локальных страновых законов, имеет целый ряд сложностей.

Главная сложность:

— короткие сроки;

— низкие транзакционные расходы;

— интеграция двух компании, работающих в разных законодательных и налоговых оболочках;

— различия языковые, ментальные;

— различные чтения терминологии;

— кардинально различные системы бухгалтерского, налогового и управленческого учетов.

Преимущества:

— схожесть истории, целей и способа конкурирования;

— схожесть Клиентов и способа продаж;

— схожесть операционной деятельности;

— схожесть численности населения в странах.

    Подготовительный период Период имплементации Корректирующие действия
    1 2 3
T Срок 6 мес. 4 мес. 2 мес.
G Цели G1. Создать детализированный проект имплементации утвержденной стратегии для каждого отдела и каждого департамента, определить сроки, цели, единицы измерения, способ рапортирования G2. Внедрить разработанный, утвержденный проект имплементации в каждом отделении, департаменте. Интегрировать системы финансовые, менеджерские и проч. G3. Внести изменения в системы рапортирования, анализа, учета. Максимально адаптировать под стандарты холдинга и биржи, не создавая рисков в новой структуре.
R Ответственный, Лидер проекта и координатор R1. Ответственные – члены офиса внедрения, что отвечают за каждый отдел и департамент. Лидер проекта — СЕО компании Импел Гриффин, координатор – Руководитель офиса внедрения. R2. Ответственные — руководители отделов, департаментов. Лидер проекта — СЕО компании Импел Гриффин, координатор – Руководитель офиса внедрения. R3. Руководители отделов материнской и дочерней компаний.

 

Таблица 9. Пример архитектуры и кодирования блоков при создании программы имплементации стратегии

 

Таким образом, мы имеем некоторую матрицу, содержащую блоки задач, ответственных и сроки.  Например, код G2 означает блок задач на период 7-11 месяцы, который касается каждого отдела и департамента, цели задач – имплементация разработанной стратегии.

Далее этот блок раскрывается в виде детализации, где каждый блок задач колонки А, может быть имплементирован в отделах и департаментах Б, и, как результат будет конкретная матрица зада вида 1.1., 1.2., 1.3., …1.Х, Y.1., Y.2., Y.3., …Y.X.

 

Таблица 10. Пример формирования и кодирования задач при составлении программы имплементации стратегии

А Б В Г Д Е
 Блок G2 имплементации стратегии  Где имплементируются блоки стратегий Задачи Сроки Ответственный Способ рапортирования
  1. Операционной вертикали 1.1. Культурная и ментальная интеграция в операционном блоке: 01.06.18 Постол А.В. CRM
1.1.1. знакомство со странами и культурами;      
1.1.2. знакомство с историей компаний;      
1.1.3. обмен лучшими операционными практиками;      
1.1.4. выгоды и преимущества …      
     
1.1.х.      
2. Блок задач нивелирования рисков; 2. Кадровой вертикали 1.2. Культурная и ментальная интеграция Кадровой вертикали:

знакомство со странами и культурами;

     

 

Продолжение таблицы 10. Пример формирования и кодирования задач при составлении программы имплементации стратегии

    1.2.1. знакомство с историей компаний;      
1.2.2. обмен лучшими кадровыми практиками      
1.2.3. выгоды и преимущества с точки      
зрения кадров, карьеры, …      
1.2.4…      
     
1.2.х. …      
3. Блок задач поиска и реализации производных и вторичных возможностей на новых рынках; 3. Финансовой вертикали        
4. Блок финансовых, инвестиционных задач; 4. Административной вертикали        
5. Блок задач выбора локаций, бизнес инфраструктуры и безопасности и экологии; 5. Маркетинга        

 

Окончание таблицы 10. Пример формирования и кодирования задач при составлении программы имплементации стратегии

6. Блок задач коммуникаций; 6. PR        
7. Блок задач культурной и ментальной интеграции; 7. GR        
8. Блок задач нивелирования рисков; 8. Кадровой службы, HR&D 8.8. Нивелирование рисков кадровой службы Импел Гриффин:      
8.8.1. Создание кадрового резерва на позиции…      
8.8.2. Подписание договоров о неразглашение с участниками процесса      
Интеграции

8.8.3. Тренинг на тему межнациональных отношений

     
8.8.4. Знакомство с особенностями менеджмента материнской компании      
     
8.8.х….      
9. … блок 9. …служба        

Такой пример показывает, на сколько детально можно спланировать имплементацию, провести внедрение, отслеживать отклонения, выполнять корректирующие действия, фиксировать и отклонения, и корректирующие действия. Кроме того, такая система целеполагания позволяет легко IT команде подобрать один из наиболее подходящих софтов для автоматизации процесса. И чем более детально будет описание, чем точнее будет кодировка, тем легче поставить адекватные сроки имплементации, наблюдать сдвиги сроков, наблюдать и разрывать цепные реакции сдвигов, не допускать резонирующих эффектов.

Заключение

 

Данное исследование посвящено проблеме увеличения эффективности сделок M&A в сегменте В2В сервисов и услуг по обслуживанию недвижимости. Идея исследования состоит в том, что большинство слияний и поглощений планируется огромным количеством ТОП менеджеров, консультантов, аналитиков и другими опытными специалистами. В исследовании принято, что стратегия утвержденная компанией-покупателем разработана без замечаний. В исследовании принято, что компания-купленная или вновь созданная принимает для имплементации стратегию. Но внедряется стратегия часто людьми, которые не могут в силу разных причин имплементировать ее согласно плану.   Актуальность темы продиктована не только низким уровнем успешных слияний и поглощений в мире, но и практическими задачами автора по развитию субординированных компаний, что входят в группу Импел С.А.

Таким образом, на основе классической теории менеджмента, риск менеджмента, финансового и операционного менеджмента, психологии и других дисциплин, на основе накопленного статистического материала и личного опыта, автор установил цель:

— исследовать, реализация, каких рисков влияет на эффективность имплементации стратегии;

—  на основе теории ограничений определить, какие критические ресурсы важны для успеха имплементации;

— на основе оценки рисков и формирования нужных ресурсов предложить алгоритм имплементации стратегии в субординированной компании.

Автор применял такие методы исследования: кабинетное, фокус группа ТОП менеджеров компании Импел Гриффин, опрос мнений менеджеров, имеющих опыт в сделках M&A в сегменте обслуживания недвижимости.

В результате исследования, найдены такие новые причинно-следственные связи, как «цепная реакция реализации рисков» и «резонирующий эффект реализации рисков» — причины незначительных на первый взгляд отклонений, которые приводят к фиаско отлично разработанные стратегии.

Кроме того, в исследовании доказана важная роль Лидера и правильно выбранной системы управления предприятия, где имплементируется стратегия высшего порядка. Автором предложена матрица-алгоритм для проведения выбора.

Особая роль в исследовании отведена подготовке команды имплементации, поиска и выбора Лидера имплементации.

Очевидно, что кадровые ресурсы, а именно их наличие, квалификация, сконцентрированность на  программе имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов и услуг определят, с какой точностью будет реализована стратегия, и удовлетворены инвесторы и собственники.

На опыте, изученном в рамках международных сделок группы Impel S.A., бизнес практика показала критически важные следующие кадровые аспекты:

— персонал, ответственный за разработку и имплементацию стратегии, как со стороны Покупателя, так и со стороны Приобретаемого должен ясно представлять этапы и конечную цель;

— персонал должен иметь коммуникацию друг с другом;

— все процессы имплементации должны идти под единоначалием, но при этом иметь хозяина процесса;

— для успеха нужна полная концентрация;

— опыт личный, или опыт процессный у компании, или опыт у главы штаба;

— личная прямая заинтересованность в виде KPI, бонусов, опционов;

— другие формы материального и не материального стимулирования и мотивации.

Крайне важным, исходя из опыта международных сделок группы Impel S.A., есть:

— толерантное отношение к страновым, национальным, культурным  и прочим традициям;

— знание языка Приобретаемого;

— готовность принять некоторые исключения и изменения;

— умение управлять локализацией и нейтрализацией конфликтов;

Таким образом, количество персонала, вовлеченного и ответственного за программу имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов, должно быть рассчитано исходя из:

— человеко-часов основных процессов;

— человеко-часов подготовительных, образовательных процессов, медиации;

— оперативный запас для реагирования в случае сбоев и конфликтов.

К этапам, параметрам и блокам стратегии высшего порядка можно отнести:

— параметры EBITDA, ROIC ;

—  маркетинговые рамки, бренд-бук;

— процедуры рапортирования для биржи и собственников;

— процедуры кадровые, связанные с внутренней кадровой политикой и внутренней безопасностью;

— другие критические процедуры и правила, составляющие конкурентное преимущество, коммерческую тайну или ожидания инвесторов.

Главным результатом исследования стала предложенная для практического использования, апробированная на практике методология создания программы имплементации стратегии. В методологии предложено, как практически создавать детальный план реализации стратегии на основе:

— карты рисков;

— системы сбалансированных показателей;

— определения критических ресурсов;

— определения готовности команды имплементации;

— системы сбора и анализа отклонений имплементации;

— транспарентных корректирующих действий.

В качестве побочных результатов описаны псевдо причины проведения M&A, которые с большой вероятностью приведут к фиаско, как бы хорошо не была разработана стратегия и план ее имплементации:

— имитация деятельности ТОП менеджмента;

— замена реальной деятельности на «новостные» ради биржевых показателей;

— переоценка собственной харизмы Лидера, необузданное эго;

— плохо проведенные исследования и переоценка перспектив бизнеса и наличия ресурсов.

Несмотря на всю сложность проведения сделок слияний и поглощений, несмотря на невысокую, на данный момент их эффективность, этот инструмент будет оставаться ключевым для роста компаний. А накопленный опыт, история побед и поражений – отличным фундаментом для эволюции этого инструмента.

 

 

Список использованной литературы

 

  1. Анализ существующих подходов управления проектами интеграции слияний и поглощений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studbooks.net/1172415/menedzhment/analiz_suschestvuyuschih_podhodov_upravleniya_proektami_integratsii_sliyaniy_pogloscheniy
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416с.
  3. Боди З. Финансы: Пер.с англ.: учеб. пособие / З.Боди, Р.Мертон. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 592с.
  4. Гаррисон Рэй, Норин Эрик, Брюер Питер. Управленческий учет: Пер.с англ. Чумаченко О.В. – 11-е изд. – К: Companion Group, 2011. – 1024с.
  5. ГригорьеваС.А. Влияние сделок слияний и поглощений в финансовом секторе на стоимость компаний-покупателей на развивающихся рынках капитала / С.А. Григорьева, А.Ю.Гринченко // Корпоративные Финансы. – 2013. – №4(28). – C. 63–81.
  6. Деревянко Е.Г. Репутационный менеджмент предприятий: теория, методология, практика. – К.: Издательство ДКС Центр, 2016. – 471с.
  7. Козельских Д. Роль HR в процессе слияний и поглощений компани [Электронный ресурс] / Д. Козельских, Е. Сподина, О. Благодатских // Управление персоналом: журн. – 2012. – №2. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?2946
  8. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: учеб. пособие. – 2-е изд. – К.: МАУП, 2004. – 504с.
  9. Коростелев В.А. Нооменеджмент: учеб. пособие. – К.: Издательская компания «Воля», 2007. – 464с.
  10. Майкл Л. Стремительные инновации: Пер.с англ. / Л. Майкл, В. Джеймс, В.-Х. Кимберли – К.: Companion Group, 2006. – 350с.
  11. Мамедов А.О. Финансовые риски транснациональных корпораций [Электронный ресурс] / А.О. Мамедов // Сибирская финансовая школа: журн. – 2006. – №4. – Режим доступа: http://www.sifbd.ru/magazine/article/905
  12. О’Коннор Дж. Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем: Пер. с англ. – 8-е изд. / Дж. О Коннор, И. Макдермотт. – М.: Апьпина Паблишер, 2014. – 256с.
  13. Оверченко М. Крупнейшие слияния и поглощения приводят к катастрофам [Электронный ресурс] / М. Оверченко // Ведомости: электрон. период. издание – 2009. – Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/finance /articles/2009/12/18/krupnejshie-sliyaniya-i-pogloscheniya-privodyat-k-katastrofam
  14. Оверченко М. По данным Dealogic: Крупнейшие слияния и поглощения приводят к катастрофам [Электронный ресурс] / М. Оверченко // Управление персоналом: журн. – 2009. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/pressissue. html?21950
  15. Пашута М.Т. Прогнозирование и макроэкономическое планирование: учеб. пособие / М.Т. Пашута, А.В. Калина. – К.: МАУП, 1998. – 192с.
  16. Подход OliverWyman [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studbooks.net/1172416/menedzhment/podhod_oliverwyman
  17. Савчук В.П. Анализ и разработка инвестиционных проектов: учеб. пособие / В.П. Савчук, С.И. Прилипко, Е.Г. Величко. – К.: Абсолют-В, Эльга, 1999. – 304с.
  18. Савчук В. Стратегия + Финансы: уроки принятия бизнес-решений для руководителей. – Л.: Companion Group, 2009. – 352с.
  19. Сорок три полезных сервиса для управления проектами. Без эпитетов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://habrahabr.ru/post/276873/
  20. Табахарнюк М.О. Гра на мільйон: практика злиття та поглинання в Україні. – К.: Київська книжково-журнальна фабрика, 2012. – С. 210-214.
  21. Управление изменениями: Обзор методов и инструментов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://newrealgoal.com.ua/docs/ posobie_upravlenie_izmeneniyumi.pdf
  22. Уэлч Д. История менеджера / Д.Уэлч Д. Бирн. – М.: Манн, Иванов, Ферер, 2013. – 222с.
  23. Финкильштейн С. Стратегия прорыва; перевод с англ. О.Репецкой; С.Финкильштейн, Ч.Харви, Т.Лотон – К.: Companion Group, 2007. – 336с.
  24. Черепухина Н. Искусство управления персоналом. Таланты и лидеры. Книга 1. Библиотека журнала «Управление компанией» / под ред. Н.Черепухиной, Ю. Наврузова. – К.: Издательство Алексея Капусты, 2002. – 320с.
  25. Чернявский А.Д. Антикризисное управление предприятием: учеб. пособие. – К.: МАУП, 2006. – 256с.
  26. Чумаченко О.В. Ключевые показатели менеджмента: полное руководство по работе с критическими числами, управляющими вашим бизнесом: Пер.с англ. – 4-е изд. – К: Companion Group, 2013. – 400с.
  27. Эванс Ф. Оценка компании при слияниях и поглощениях: Создание стоимости в частных компаниях: Пер. с англ. – 4-е изд. / Эванс Фрэнк Ч., Бишоп Дэвид М. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 332с.

 

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s