Как внедрить стратегию высшего порядка

Как внедрить стратегию высшего порядка (компании донора, материнской компании, компании-покупателя) в аффилированной компании (компании реципиенте, субординате, дочерней)?

 

Друзья, ох и намучался я сам и намучал партнёров, пока мы согласовывали стратегии развития компаний, которыми мы управляем.

 

В итоге, имеем стратегию продуктовую, маркетинговую, не имеем четкой кадровой стратегии, имеем хорошую учетную политику, свод негласных правил и процедур, вычурную неописуемую корпоративную культуру и…каждый год все это усовершенствуем.

 

Кажется, что все идет хорошо. Особенно глядя на минное поле украинского бизнеса, где то справа, то слева подрываются линкоры, крейсеры, подводные лодки, Титаны и Титаники.

 

Мы с партнерами выбрали тихую гавань без мин (другую страну) и решили там реализовать весь свой боевой опыт. И… не так уж успешно. В той тихой гавани, оказалось, то глубины не хватает, то нет пресной воды для экипажа, нет попутных ветров. И тп.

 

Ниже анализ причин, почему успешная и проверенная стратегия не работает вновь и вновь на новых рынках.

 

Часть 1.

 

Объект исследования – формализованные отношения между Покупателем и Приобретаемым субъектами предпринимательской деятельности в рамках сделок типа М&A в сегменте услуг интегрированного фасилити менджмента в сегменте В2В.

 

Актуальность данного исследования продиктована необходимостью более эффективного внедрения успешных стратегий управляющих компаний с целью максимизации прибыли, повышения конкурентоспособности, внедрению ноу-хау и лучших практик управляющих компаний на новых для них рынках после принятия решения о покупке активов и начале операционной активности.

 

 

Смотрим на моих глобальных конкурентов:

Мировые лидеры по эксплуатации недвижимости, такие компании , как:

ISS (65 стран, 440 тыс человек);

Impel S.A. (5 стран, 45 тыс. человек) – партнер. Не конкурент);

Dussman (39 стран,  115 тыс. чел.);

Koshmann (35 стран, 112 тыс. чел.) влияют на региональные рынки, осваивая их как через приобретение локальных игроков (далее M&A), так и выходя на новые рынки самостоятельно.

По данным Ассоциации Фасилити Компаний IFMA за 2016 год объем рынка FM составил 1,2 триллиона долларов США с прогнозируемым темпом роста 4-8% в год. Очевидно, что глобальные игроки будут переносить свои ноу-хау на новые рынки, интегрироваться с локальными игроками, решать ряд новых задач, которые раньше не встречались на других рынках, привлекать локальных и транснациональных консультантов для решения новых задач.

Данное исследование  позволит упредить риски, удешевить стоимость транзакций, выйти в плановые сроки на плановую окупаемость и, соответственно, соблюсти заявленные параметры ROI / ROR, PB  и тп.

Основные задачи и проблемы интеграции компаний при сделках M&A в сегменте FM  (facility management) раскрываются при более детальном определении параметров этого вида деятельности.

Википедия определяет термин  facility management, как «междисциплинарное направление деятельности, которое посвящено координации людей и организаций, офисного пространства и инфраструктуры. Часто связано с администрированием офисных центров, спортивных комплексов, арен, школ, университетов, торговых центров, медицинских учреждений, отелей, промышленных объектов и проч».

 

Итак, что бы составить программу имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов и услуг мало составить карту рисков, нужно задать четкие параметры стратегии, способы измерения, определить промежуточные показатели.

 

Основными показателями в новой стратегии будут, как правило, те, которыми уже оперирует Покупатель. Если уровень теоретической подготовки менеджмента у Покупателя и Приобретаемого одинаков или близок, то это решит большую часть вопросов и ускорит процесс.

 

Рекомендуется оценить в баллах готовность менеджмента Приобретаемого и Покупателя в следующих областях по 10 бальной шкале, где 1-полное отсутствие единого понимания, 10- полное и идентичное совпадение понимания:

— основная терминология (EBITDA, EVA, GROSS, ROIC, и тп);

— понятие продукте (себестоимость, наценка, маржа, потребительские мотивы, и тп);

— понятие о способах оценки, поведения и методах конкуренции;

— правила финансового менеджмента, внутренней отчетности;

— понятия о внутренних коммуникациях , конечных сроках и тп.

 

Если менее 75% ответов более 8 баллов включительно и выше – есть огромные риски «пробуксовок» из-за недопонимания терминологии, сроков, практик, корпоративной культуры и  тп.

 

 

Для того, что бы четко отделить Facility management от Property Management (PM) и Asset Management (AM) рассмотрим объект и субъект FM.

Субъектами FM есть:

— Заказчики / Клиенты – частные, государственные, муниципальные  или другого типа собственники  объектов недвижимости, или от их имени Девелоперские компании, Эксплуатирующие компании /Управляющие компании, которые сами или при помощи аутсорсинговой компании обслуживают объекты недвижимости.

-Исполнители / Аутсорсеры / Подрядчики – одна или несколько компаний, которые закрывают весь спектр работ по содержанию, уходу и эксплуатации объектов недвижимости любого назначения. Аутсорсеры могут действовать самостоятельно, в субподряде друг у друга, объединяться в консорциум для исполнения контракта.

-Органы контроля, надзора, безопасности – весь спектр организаций, которые задают требования, стандарты, правила, рамки и сроки как для Собственников объектов недвижимости, так и для Аутсорсеров.

Объектами FM есть:

Объекты недвижимости по назначению:

— торговые центры;

— бизнес-центры;

— развлекательные центры;

— объекты инфраструктуры (порты, вокзалы);

— логистические центры;

— промышленные объекты;

— муниципальные, публичные, административные объекты;

— территории ограниченного доступа (заповедники, транзитные, таможенные зоны, зоны безопасности);

— смешанного типа объекты;

Объекты недвижимости по форме собственности:

— частные;

— государственные;

— муниципальные, кооперативные, профсоюзные;

— собственные, арендные, в процессе приватизации;

— в ипотеке, в залоге, в состоянии оспаривания собственности;

— другие.

Объекты недвижимости могут различаться:

— по степени износа;

— по классу безопасности;

— по стадии эксплуатации (строящиеся, эксплуатируемые, законсервированные, разрушенные, сносимые);

— другие.

По видам проводимых на объектах работ:

— уборка;

— охрана, видеонаблюдение, контроль доступа и присутствия;

— диспетчеризация;

— поддержание инженерных сетей и коммуникаций;

— ремонты, перепланировки, усовершенствования;

— обслуживание рекламных конструкций, телекоммуникационных и других конструкций;

— обслуживание котелен, центров генерации, систем кондиционирования и вентилирования;

В данной работе сделки M&A – это классические сделки по приобретению.

 

 

 

 Карта рисков при международных M&А

 

В большинстве случаев задачи и проблемы с их реализацией при сделках M&A в сегменте сервисов и услуг можно разделить на несколько блоков:

  1. Блок задач культурной и ментальной интеграции.
  2. Блок задач нивелирования рисков.
  3. Блок задач поиска и реализации возможностей на новых рынках.
  4. Блок финансовых, инвестиционных задач.
  5. Блок задач выбора локаций и бизнес инфраструктуры.
  6. Блок задач коммуникаций.

Конечно, каждый из этих блоков можно разделить, по признаку исполнения, на задачи для:

Операционной вертикали:

  1. Кадровой вертикали.
  2. Финансовой вертикали.
  3. Административной вертикали.
  4. Маркетинга.
  5. PR.
  6. Кадровой службы.
  7. Службы продвижения, развития, поиска и тп.

В большинстве случаев Покупатель при сделках M&A в сегменте сервисов и услуг, как и в других сегментах, преследуют несколько основных целей:

  1. Выход на новые рынки географические — экстенсивный рост.
  2. Выход на рынок новых услуг с целью получения синергии.
  3. Приобретение поставщиков с целью снижения себестоимости.
  4. Приобретение комплиментарной компании с целью улучшения репутации.
  5. Покупка ради получения доступа к ноу-хау.
  6. Покупка «позитивной истории».
  7. Личные амбиции собственников или менеджмента.
  8. Покупка с целью проверки идеи, которые невозможно проверить на своей территории (например, эксперименты с клонированием, генные эксперименты).
  9. Перенос активов в более благоприятные условия.
  10. Покупка с целью блокирования дальнейшей конкуренции.
  11. Другие причины.

Очевидно, что каждая задача имеет сроки, параметры выполнения, риски не выполнения. В сделках транснациональных, международных риски многократно увеличиваются и, что особенно важно, могут резонировать один с другим и создавать препятствия размеры которых не были даже на уровне предположений.

 

 

 

Очевидно, что кадровые ресурсы, а именно их наличие, квалификация, сконцентрированность на  программе имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов и услуг определят с какой точностью будет реализована стратегия, и удовлетворены инвесторы и собственники.

 

На опыте, изученном в рамках международных сделок группы Impel S.A., бизнес практика показала критически важные следующие кадровые аспекты:

— персонал, ответственный за разработку и имплементацию стратегии , как со стороны Покупателя, так и со стороны Приобретаемого должен ясно представлять этапы и конечную цель;

-персонал должен иметь коммуникацию друг с другом;

-все процессы импементации должны идти под единоначалием , но при этом иметь хозяина процесса;

— для успеха нужна полная концентрация;

— опыт личный, или опыт процессный у компании, или опыт у главы штаба;

— личная прямая заинтересованность в виде KPI, бонусов, опционов;

— другие формы материального и не материального стимулирования и мотивации.

 

Крайне важным, исходя из опыта международных сделок группы Impel S.A., есть:

— толерантное отношение к страновым, национальным, культурным  и прочим традициям;

— знание языка Приобретаемого;

— готовность принять некоторые исключения и изменения;

— умение управлять локализацией и нейтрализацией конфликтов;

 

Таким образом, количество персонала, вовлеченного и ответственного за программу имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании Impel Griffin в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов должно быть рассчитано исходя из:

— человеко-часов основных процессов;

— человеко-часов подготовительных, образовательных процессов, медиации;

— оперативный запас для реагирования в случае сбоев и конфликтов.

 

Кроме того, следует учесть, что скорость выполнения основных и вспомогательных процессов в разных странах и в разных отраслях одними и теми же людьми могут отличаться очень существенно.

 

Открытие бизнеса в самом широком смысле и в полном объеме может колебаться от 2-х часов в Сингапуре до , вероятно, нескольких месяцев в странах из нижней части списка.

 

 

Как уже было определено выше, на количество и качество работы сотрудника Покупатели или Приобретаеморго в процессе  имплементации стратегии управляющей компании в аффилированной компании в процессе M&A  операции на рынке FM сервисов влияет не только профессиональная подготовка менеджера, но и:

— психическая подготовка, умение управлять собой, своими эмоциями;

— физическая подготовка, подготовленность к частым сменам места ночлега, командировкам,  перемещениям, сменам часовых поясов, климатических зон;

— уровень эмоциональной устойчивости;

— выносливость психофизиологическая;

— способность к управляемым циклам концентрация-расслабление.

 

 

Как раскрыто выше в данной работе, конечная стратегия , которая подлежит реализации после сделки M&A будет синтетическим продуктом , выполненным замотивированным, подготовленным штатом специалистов, на основе ожиданий собственников, доступных ресурсов Покупателя, возможностей рынка и ресурсов Приобретаемого субъекта.

 

В любом случае, стратегия будет включать блоки высшего порядка (ожидания инвесторов, требования биржи, правила и ожидания ответственного менеджмента) и стратегия второго порядка (возможности нового рынка, нового продукта, новой структуры, нового менеджмента).

 

К этапам, параметрам и блокам стратегии высшего порядка можно отнести :

— параметры EBITDA, ROIC ;

—  маркетинговые рамки, бренд-бук;

— процедуры рапортирования для биржи и собственников;

— процедуры кадровые, связанные с внутренней кадровой политикой и внутренней безопасностью;

— другие критические процедуры и правила, составляющие конкурентное преимущество , коммерческую тайну или ожидания инвесторов.

 

Этапы внедрения эти блоков будут приобретение, и определять цикличность всего процесса импементации новой стратегии.

 

Например, в Группе Импел С.А. приоритетным является подача для консолидации для биржи финансовых показателей до…. Числа каждого месяца, хотя в Украине по закону, по факту, по предпринимательской традиции такие данные в полном объеме могут быть собраны только на … день, после окончания месяца.

 

Стратегия высшего порядка требует максимального совпадения прогнозных и рапортируемых показателей.

 

 

 

 

One thought on “Как внедрить стратегию высшего порядка

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s